Elly's story?

120128The Secret to Going Viral-TheAtlantic.docx

By Jared Keller

While marketers may want to boil down people's sharing behavior to one, easy equation, that's just not how the social networks function.

For many, going viral is the high point of their online life cycle. For media companies, it may soon be their primary source of subsistence. 

The end of 2011 suggested as much: social media outpaced search as a top online activity last year, and Google's decision to incorporate Google+ information into search results indicates an increasing emphasis on sharing and social referrals by major Internet companies. For media outlets, this indicates an increasingly disrupted future, where websites lose their appeal as stand-alone content destinations. Felix Salmon articulates this sentiment at the Columbia Journalism Review's Audit desk "HuffPo is built on the idea that when stories are shared on Twitter or Facebook, that will drive traffic back to huffingtonpost.com, where it can then monetize that traffic by selling it to advertisers," writes Salmon. "But in future, the most viral stories are going to have a life of their own, being shared across many different platforms and being read by people who will never visit the original site on which they were published."

But not everyone has the same viral intuition that Ben Huh of I Can Haz Cheezburger or the creators of the now-famous "Old Spice Guy" ads do. So how, if at all, can mere mortals (and media companies) harness the power of virality? In reality, the key ingredient to virality isn't the number of share buttons or Twitter followers you have, but your sensitivity to culture, that body of nuances that go beyond demographic breakdowns. Each sharing ecosystem on the web has its own unique subculture, its own sets of rules of order and norms of behavior. The secret to going viral is seamlessly navigating these worlds. 

Until now, media companies have looked at virality as a function of infrastructure: install every share tool imaginable on your website, publish an article and let natural Facebook activity do the rest. At TechCrunch, entrepreneur Uzi Shmilovic examined eight ways Internet giants like Facebook and Linkedin have used virality as a vehicle for success. Shmilovic emphasizes using a "Virality Coefficient" -- "how many new users on average does one user of your product 'infect'" -- to measure to virality of a piece of information. A coefficient greater than 1 indicates exponential growth, the type that describes wildly successful Internet campaigns like the Old Spice Guy: 

The virality coefficient is super important, but there's one other critical number that you should pay attention to--the cycle time. The cycle time is the average time it takes from the moment that one of your users performs a viral action to the moment that a new user signs up because of this very action. It makes a huge difference if your cycle time is one day or 60 days.

David Skok of Matrix Ventures gave a presentation about that recently, and actually devised a formula to calculate the amount of users you will get after a period of time based on the Virality Coefficient (K) and the Cycle Time (ct).

Having virality expressed in this way is beneficial as it boils down virality to the optimization of two variables: maximize K and minimize ct.

The problem with Shmilovic's analysis is that it assumes virality is a structural property that can be optimized or reduced to a consistent formula. His recommendations, designed for marketers, are based on creating systems that maximize the space for sharing, differentiated with little marketing buzzwords like "communication virality" ("the product is used to communicate with other people, some of which might be potential users") or "embeddable virality" ("new people who are exposed to the content embed it on their own website, promoting it even further").

The emphasis on structural factors isn't inherently a bad thing: advancements in technology (particularly in communications) have radically transformed the speed and scope of viral products. The Economist's recent exploration of how Martin Luther's Ninety-Five Theses on the Power and Efficacy of Indulgences went viral across the continent through contemporary media -- namely the printing press and multiple translations into the various dialects that permeated 16th-century Europe -- is a perfect (and fascinating) example. In the social space, the prevalence and placement of tools like the Facebook "like" button can certainly be the determining factors of whether a compelling article reaches that tipping point in Shmilovic's Virality Coefficient. The Huffington Post is the ideal model here: the site amplifies its power as a clearinghouse for all things Internet-famous by deeply integrating every conceivable social network and sharing tool into its article pages. When it comes to the promulgation of ideas, infrastructure matters.

But festooning a page with strings of shiny share buttons (Digg! Mixx! Bookmerken! Dipdive!) is a wholly incomplete approach to the spread of information; it assumes that all social behavior and all social networks or online communities are essentially the same. But the human mind isn't a uniform filter, and sharing behavior differs across ubiquitous platforms like Google, Twitter and Facebook. "Nobody can see what you search on Google, so popular search trends tend to reflect the more reptilian brain in people," explained Jonah Peretti, founder of viral hub Buzzfeed, in 2010. "Celebrity gossip, sex, hair transplants ... nobody tweets about this stuff." A brief glance at the most-shared stories of 2011 on Facebook, Twitter, and Linkedin highlight their differences in focus.

Obviously, the culture of each online ecosystem is shaped by its particular structure, but these have more to do with the how and where of sharing; in reality, it is the why that shapes how ideas take hold. Geert Hofstede, the influential Dutch social psychologist and anthropologist and pioneer in the field of cross-cultural studies, has a succinct take on the role of technology in shaping the spread of ideas and information in his classic work Culture's Consequences. "Electronic communication does not eliminates cultural differences, just as faster and easier travel has not reduced cultural rifts," wrote Hofstede. "The software of the machines may be globalized, but the software of the minds that use the terminals is not":

Electronic communication enormously increases the amount of information accessible for its users, but it does not increase their capacity to absorb this information or change their preexisting value systems. Users have to select what information they recognize; this has always been the case, only the selection ask has become much larger. We select our information according to our values. Like our parents, we read newspapers that we expect to give our preferred points of view, and, confronted with the new bulk of electronic information, we again pick whatever reinforces our preexisting ideas. Our relatively brief experience with the Internet so far has shown that people use to do what they were doing anyway, only maybe more and faster.

People don't engage the unique structure of social networks as blank slates; they enter into each ecosystem with a particular set of values, values that shape the nature of a community and, in turn, the type of ideas and products that take hold. As Alexis Madrigal noted, different networks fill the various social niches in our lives. This is a valuable lesson not just for marketers and media companies, but any person or organization looking to spread a set of ideas or concepts across the vastness of the Web. 

Erving Goffman's analogy of social life to the theater from The Presentation of Self in Everyday Life comes to mind. Goffman argued that the social actor has the ability to choose his stage and props, as well as the costume he would wear in front of a specific audience. On the Internet, we function on many different stages, with a wardrobe bursting with meticulously crafted costumes.

Above: The pattern of sound waves, photographed by scientists at Bell Telephone Laboratories, 1950 (Library of Congress) 

This article available online at:

http://www.theatlantic.com/technology/archive/2012/01/the-secret-to-going-viral-its-all-about-culture/250641/

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120126보통의시대는끝났다NYT.docx

2012년 1월 24일

보통의 시대는 끝났다.

토마스 엘. 프리드먼

애틀랜틱 신간에 게재된 “미국에서 성공하기”라는 논설에서 저자 애덤 데이빗슨은 면직물 국가에서 현대의 직물 공장이 도대체 얼마나 많이 자동화되었는지에 대한 농담을 하고 있다. 오늘날 일반적인 공장에는 직원이 둘만 있다. “한 사람과 개 한 마리. 사람은 개에게 밥을 주려고 거기 있고, 개는 사람이 기계들에 가까이 가지 못하게 지키고 있다.”

데이빗슨의 논설은 오늘날 우리가 직면하고 있는 미동도 없이 높은 실업률과 줄어드는 중산층의 수입에 대한 원인을 지적해 온 최근의 많은 글들 중 하나이다. 그 원인은 대체로 대공황으로 인한 수요 폭락이지만, 세계화와 정보화 기술 혁명이 양쪽으로 엄청난 도약을 한 덕분에 노동력을 그 어느 때보다 더 신속하게 기계나 외국인 노동자로 교체하고 있기 때문이기도 하다.

과거에는 보통의 능력을 가진 노동자들이 고만고만한 일을 하면서 보통의 생활을 영위할 수 있었다. 하지만 오늘날 보통이라는 상태는 공식적으로 끝났다. 보통이 되는 것만으로는 예전과 같은 것을 가져다 주지 못할 것이다. 훨씬 더 많은 고용주가 평균보다 훨씬 더 값싼 외국 노동력과 로봇, 소프트웨어, 자동화 기계, 인재를 훨씬 더 광범위하게 이용하고 있는 때에는 할 수 없는 일이다. 이에 따라 모든 사람은 보충할 만한 것을 찾아야 한다. 취직 분야가 어디든 돋보이게 할 만한 독특한 가치를 부여해야 한다. 보통의 시대는 끝났다.

그렇다. 신기술은 일자리를 완전히 실종시켜왔고, 항상 그럴 것이다. 흔히 하는 말로 말이 투표할 수 있었다면 자동차는 존재하지 않았을 것이다라는 말이 있다. 그러나 상황은 가속되었다. 데이빗슨도 언급하듯이 “2009년까지 10년 간 (미국의) 공장은 노동자들에 대한 정리해고가 매우 신속했다. 그 결과 지난 70년 간 채용한 거의 모든 고용인을 해고했다. 또한 전체 약 600만 개 가량 되는 제조업 일자리 중에서 대략 3개 중 하나는 사라졌다.”

그런데 이런 일자리 멸종 현상은 아직 시작도 안 한 셈이다. 지난 4월 슬레이트 잡지의 애니 로우리는 “이 라 카르떼”라는 웨이터와 웨이트리스 수요를 줄이기 위한 신생 기업에 대해 기고했다. 글에 따르면, 이 회사는 “테이블에서 바로 주문과 계산을 하게 하는 일종의 개량 아이패드를 제작했다. MIT 공학도 집단이 창안한 프레스토라는 참신한 발명품은 곧 주변 식당에 선보일 지도 모른다. …먹고 싶은 것을 고르고 바구니에 항목을 추가한다. 식당의 선택안에 따라 안내화면은 영양 정보나 영양소 목록, 사진을 보여줄 수 있다. ‘드레싱’이나 ‘오겹살’ 같은 특별 주문을 할 수도 있다. 주문을 다 하면, 주문서가 부엌으로 씽씽 날아가고 프레스토는 해당 음식들이 나오는데 얼마나 걸릴 지 말해준다. …동행인들과 지루해졌는가? 기기에 있는 게임을 해보라. 식사를 마치면 화면을 통해 지불하면서 원할 경우 항목별로 계산서를 분리할 수 있고 원하는 방식대로 지불할 수 있다. 그리고 나서 영수증을 이메일로 보낼 수 있다. …안내화면 한 대는 한 달에 백 달러이다. 식당이 주 7일, 하루 8시간씩 식사를 제공한다면 테이블 당 시간 당 42센트가 소요되고, 결국 프레스토는 임금이 가장 낮은 웨이터보다도 더 적은 비용이 드는 셈이다.”

아이패드가 평균 이상으로 하지 못할 일은 중국인 노동자가 할 것이다. 타임 지에 애플이 중국에서 상당 부분을 제조하는 이유에 대해 찰스 더힉과 키스 브래드셔가 남긴 일요일의 인상적인 기사 중 이 문단에 대해 생각해보라. “애플이 마지막 순간에 아이폰 화면을 재설계해서 조립 공정을 바꿔야 했다. 새로운 화면은 자정이 다 되서 (중국) 공장에 도착하기 시작했다. 임원의 말에 따르면 공장장이 즉시 회사 기숙사에 있는 고용인 8,000명을 깨웠다. 모든 고용인은 비스킷과 마실 차를 받고 작업대로 가서 30분 만에 유리 화면을 비스듬한 틀 안에 맞추는 열 두 시간 단위 교대 작업을 시작했다. 96시간 안에 공장은 매일 10,000대가 넘는 아이폰을 생산하게 되었다. ‘그 속도와 유연성은 놀라울 따름입니다.’ 그 임원의 말이다. ‘따라 잡을 수 있는 미국 공장은 없지요.’

또한 디지털 개인 비서인 시리라는 애플의 아이폰 프로그램을 만든 실리콘 밸리 연구소인 SRI 인터내셔널 소장 커티스 칼슨은 자동화가 제조업에만 국한되지는 않는다고 말한다. “시리는 우리가 은행과 보험사, 소매점, 의료 기관, 정보 검색 서비스, 제품 서비스와 소통하는 방식에 대한 거대한 변혁의 시작입니다.”

새로운 직업과 제품, 서비스 등과 같은 변화는 항상 존재할 것이다. 그러나 우리가 확실히 알고 있는 한 가지는 세계화와 정보통신 혁명이 진행될수록 가장 좋은 직종은 일하는 사람이 스스로를 평균 이상으로 높일 더 많고 더 좋은 교육을 받기를 요구할 것이라는 점이다. 25세가 넘은 미국인들에 대한 고용 통계청의 최신 실업률을 보면, 고등학교 중퇴 이하의 학력 보유층은 13.8 퍼센트, 고졸 이상 전문대 중퇴 이하 학력 보유층은 8.7 퍼센트, 전문대 졸업자나 그에 준하는 학력 보유층은 7.7 퍼센트, 학사 이상 학위 보유층은 4.1 퍼센트였다.

보통이라는 지위가 공식적으로 없어진 세계에서 고용 창출을 지속시키기 위해 해야 하는 많은 일이 있지만 모든 미국인이 고교 교육 이후 교육을 받을 수 있게 보장하는 일종의 21세기 형 제대 군인 원호법을 통과시키는 것보다 중요한 일은 없을 것이다. 

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January 24, 2012

Average Is Over

By THOMAS L. FRIEDMAN

In an essay, entitled “Making It in America,” in the latest issue of The Atlantic, the author Adam Davidson relates a joke from cotton country about just how much a modern textile mill has been automated: The average mill has only two employees today, “a man and a dog. The man is there to feed the dog, and the dog is there to keep the man away from the machines.”

Davidson’s article is one of a number of pieces that have recently appeared making the point that the reason we have such stubbornly high unemployment and sagging middle-class incomes today is largely because of the big drop in demand because of the Great Recession, but it is also because of the quantum advances in both globalization and the information technology revolution, which are more rapidly than ever replacing labor with machines or foreign workers.

In the past, workers with average skills, doing an average job, could earn an average lifestyle. But, today, average is officially over. Being average just won’t earn you what it used to. It can’t when so many more employers have so much more access to so much more above average cheap foreign labor, cheap robotics, cheap software, cheap automation and cheap genius. Therefore, everyone needs to find their extra — their unique value contribution that makes them stand out in whatever is their field of employment. Average is over.

Yes, new technology has been eating jobs forever, and always will. As they say, if horses could have voted, there never would have been cars. But there’s been an acceleration. As Davidson notes, “In the 10 years ending in 2009, [U.S.] factories shed workers so fast that they erased almost all the gains of the previous 70 years; roughly one out of every three manufacturing jobs — about 6 million in total — disappeared.”

And you ain’t seen nothin’ yet. Last April, Annie Lowrey of Slate wrote about a start-up called “E la Carte” that is out to shrink the need for waiters and waitresses: The company “has produced a kind of souped-up iPad that lets you order and pay right at your table. The brainchild of a bunch of M.I.T. engineers, the nifty invention, known as the Presto, might be found at a restaurant near you soon. ... You select what you want to eat and add items to a cart. Depending on the restaurant’s preferences, the console could show you nutritional information, ingredients lists and photographs. You can make special requests, like ‘dressing on the side’ or ‘quintuple bacon.’ When you’re done, the order zings over to the kitchen, and the Presto tells you how long it will take for your items to come out. ... Bored with your companions? Play games on the machine. When you’re through with your meal, you pay on the console, splitting the bill item by item if you wish and paying however you want. And you can have your receipt e-mailed to you. ... Each console goes for $100 per month. If a restaurant serves meals eight hours a day, seven days a week, it works out to 42 cents per hour per table — making the Presto cheaper than even the very cheapest waiter.”

What the iPad won’t do in an above average way a Chinese worker will. Consider this paragraph from Sunday’s terrific article in The Times by Charles Duhigg and Keith Bradsher about why Apple does so much of its manufacturing in China: “Apple had redesigned the iPhone’s screen at the last minute, forcing an assembly-line overhaul. New screens began arriving at the [Chinese] plant near midnight. A foreman immediately roused 8,000 workers inside the company’s dormitories, according to the executive. Each employee was given a biscuit and a cup of tea, guided to a workstation and within half an hour started a 12-hour shift fitting glass screens into beveled frames. Within 96 hours, the plant was producing over 10,000 iPhones a day. ‘The speed and flexibility is breathtaking,’ the executive said. ‘There’s no American plant that can match that.’ ”

And automation is not just coming to manufacturing, explains Curtis Carlson, the chief executive of SRI International, a Silicon Valley idea lab that invented the Apple iPhone program known as Siri, the digital personal assistant. “Siri is the beginning of a huge transformation in how we interact with banks, insurance companies, retail stores, health care providers, information retrieval services and product services.”

There will always be change — new jobs, new products, new services. But the one thing we know for sure is that with each advance in globalization and the I.T. revolution, the best jobs will require workers to have more and better education to make themselves above average. Here are the latest unemployment rates from the Bureau of Labor Statistics for Americans over 25 years old: those with less than a high school degree, 13.8 percent; those with a high school degree and no college, 8.7 percent; those with some college or associate degree, 7.7 percent; and those with bachelor’s degree or higher, 4.1 percent.

In a world where average is officially over, there are many things we need to do to buttress employment, but nothing would be more important than passing some kind of G.I. Bill for the 21st century that ensures that every American has access to post-high school education.

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한국의 시험

한 방 사회

한국을 번영시킨 체계가 무너지기 시작하고 있다.

2011년 12월 17일 / 서울 / 출판본

11월 10일 한국은 조용해졌다. 항공기는 지상에 묶였다. 사무실은 늦게 열렸다. 직장인은 출근길을 비워줬다. 경찰은 대기하면서 그 날 대입 시험을 치를 학생들의 비상 상황을 처리했다.

이 나라는 매년 이 시험일이 되면 움직임을 멈춘다. 이 날이 한국인 대부분의 인생에 가장 중요한 날이기 때문이다. 이 날 학생들이 치르는 객관식 시험지 한 벌은 그들의 미래를 결정한다. 점수를 잘 받는 학생들은 한국 최고 대학에 들어갈 수 있다. 이 대학들은 전통적으로 고위직 공무원이나 재벌 (거대) 기업의 잘 나가는 사무직 같은 평생 직업을 보장해왔다. 점수가 낮은 학생들은 더 안 좋은 대학에 입학하거나 아예 대학을 못 갈 것이다. 그러면 이들은 덜 알려진 회사에 입사해야만 할 것이고, 이직이 힘들어서 여생을 그 회사에 틀어박혀 있을 지도 모른다. 몇 개의 오답에 색칠하는 것이 곧 한국 상류 사회로부터의 영원한 차단을 의미할 수 있다.

시험 하나에 그렇게 크게 의존하는 것이 한국에 몇 가지 이점이 되기는 한다. 효율성이 있다. 즉, 한 벌의 시험지는 똑똑하고 부지런한 청소년을 알아내서 사회의 빠른 흐름 속에 내놓는다. 성과중심적이다. 다시 말해서 가난하지만 영리한 한국인들이 아주 아주 열심히 공부하면 최상위층으로 올라갈 수 있다. 이 시험의 중요성 때문에 아이들은 수업에 집중하고 부모는 숙제하라고 잔소리할 수 있다. 그러면 결과적으로 한국의 교육 성과는 전 세계의 부러움의 대상이 된다. 한국은 경제 협력 개발 기구 (OECD)가 운영하는 등급평가 체계에서 꽤 앞서있는 국가이다. 2009년에는 상하이와 싱가포르, 홍콩 뒤를 잇는 4위였지만 1~3위는 국가 규모가 아니라 도시들이다.

한국의 잘 교육받고 근면한 인구는 국가 경제 기적의 원동력이 되어왔다. 한국은 1960년 이후 맨땅에서 광대역 인터넷 국가로 부상했다. 작년에는 세계 경제 침체에도 불구하고 경제가 6.2% 성장했다. 지식 경제 시대에 교육은 경제의 숙명이다. 따라서 교육 체제는 광범위한 긍정적 결과를 가져왔다.

하지만 이 체제는 또한 거대한 비용을 치르고 있다. 우선, 고등학교가 지옥이다. 시험 두 달 전에 만난 일반적 학생인 김민성 군은 말수가 적고 낯을 가렸다. 기쁨이란 기쁨이 그에게서 빠져 나와 사실만 남은 듯 보였다. 그의 수업은 아침 7부터 오후 4시까지 계속되었고, 그 후에는 곧장 도서관으로 가서 자정까지 있었다. 김 군은 일주일에 7일을 공부했다. “익숙해져야 해요.” 그가 중얼거렸다. 

그의 부모는 민성군 인생의 많은 시간을 교육에 대해 걱정하며 보냈다. 교사인 그의 아버지는 그에게 시간 관리법을 가르쳤다. 즉, 계획을 세워서 지키고 책상에서 지쳐 잠들지 말고 최대한 많이 복습할 것. 그의 어머니는 계속 “맛있는 음식”을 채우면서 “더 공부하되 너무 많이 하지는 말 것”을 요구했다.

민성 군은 특별히 대학에 가고 싶지는 않지만 그렇게 해야 한다는 “사회적 압박”을 느낀다고 말한다. 그는 스포츠 스타 스카우터라는 직업을 꿈꾸는데 이 직업에는 확실히 대학 학위가 필요하지 않을 것이다. 하지만 그는 마지못해 인정한다. 한국에서는 “학위 없이는 [어떤] 직업[도] 구할 수가 없어요.”

민성 군에게 가장 행복한 시간은 친구들과 축구하는 점심 시간이었다. 그의 학교에서는 모든 아이들이 점심 시간 종이 치면 매점으로 달려가서 늑대처럼 서둘러서 국수를 먹어 치운다. 빨리 먹을수록 매일 값진 자유 시간이 더 많아질 것이다. 

증권 중개사인 CLSA의 여론 조사에 따르면 한국 부모는 100%가 자녀의 대학 진학을 원한다. 그런 기대는 스트레스로 작용할 수 있다. 한 설문에서는 한국 중•고등학교 학생 중 1/5이 자살 유혹을 느낀다고 응답했다. 2009년에는 202명이 비극적이게도 실제로 자살했다. 한국 젊은이들의 자살률은 높다. 15-24세 100,000명 당 15명인데, 이에 비해 미국은 10명이고, 중국은 7명, 영국은 5명이다. 민성 군의 누나인 김지은 씨는 몇 년 전 시험을 치렀고, 당시를 회상하며 말한다. “이민을 생각했어요. 교육 체제가 너무 싫어서요.”

점점 더 많은 학생이 대학으로 몰리고 있기 때문에 고등 교육으로 인한 혜택은 줄어들고 있다. 한국의 모든 부모가 자녀의 대학 진학을 원하기 때문에 대부분이 진학한다. 25-34세 한국인 중 놀랍게도 63%가 대학 졸업자이며, 이 수치는 OECD에서 최고치이다. 1995년 이후, 학위를 위해 대학에 진학하는 한국인 비율이 30%라는 엄청난 증가추이로 2009년에는 71%에 이르렀다.

대단한 것 같지만, 한국의 청년들 중 그렇게 높은 비율이 취업요건에 반하여 학위를 추구한 혜택을 실제로 얻을 것 같지는 않다. 8월에 있었던 한 설문 조사에 따르면, 대학 졸업 후 네 달 간 대학 졸업자 40%가 직업을 구하지 못했다.

실업은 대부분의 가족이 겪는 큰 재정적 희생에 대해 좋지 않은 보답이다. 대학은 그 자체로도 비용이 많이 드는데 입학하기까지에도 그렇다. 부모들은 자녀가 대학 시험에 통과할 수 있는 것이라면 어떤 것이든 할 것이다. 많은 부모는 방과 후에 자녀를 학원이라는 사설 입시 기관에 보낸다. 서울에 있는 가구들은 사교육에 수입의 16%라는 엄청난 비용을 쓴다.

서울 아이들

한국의 경직된 사회 모델은 이 나라의 극단적인 인구 문제를 악화시킨다. 한국 여성은 국가가 미래에 필요로 할 노동력을 제공할 만큼 충분한 수에 이르는 아기를 어디에서도 갖지 않고있다.

한국 여성이 노동 인구에 대규모로 진입하기 시작한 이후 자녀를 갖는 데 대한 기회 비용은 가파르게 증가했다. 직장은 휴직을 원하는 여성들을 거의 허용하지 않는다. 여성이 몇 년 동안 휴직하면 한국 기업에서는 서구 기업에 비해 이 여성의 복직 가능성이 훨씬 낮다. 그리고 기업이 자녀가 있는 직장 여성을 받아들인다고 해도 이 여성은 가혹한 선택지를 맞이할 것이다. 즉, 승진 기회를 버리든가 고정적으로오랜 시간을 일해야 한다.

유동적인 업무 시간이나 재택 근무는 받아들여지지 않는다. 이 점이 일과 보육을 병행하기를 대단히 힘들게 한다. 특히 한국의 어머니들은 자녀를 다그쳐서 공부를 잘 하도록 하는데 대부분의 책임을 질 것으로 기대되기 때문이다.

자녀가 모든 중요한 시험을 통과하도록 양육하는 데 드는 직접적인 비용 또한 엄청나다. 한 아이를 매달 $1,000씩 드는 학원에 보내기란 충분히 힘든 일이다. 세 명의 학원비를 내는 건 살인이다. 부모는 교육적 무기 경쟁에 뛰어든다. 아이가 한 명만 있는 부모는 더 높은 비용을 낼 수 있기 때문에 가장 좋은 학원의 비용을 올린다. 이 점은 다른 부모가 아이를 더 적게 갖는 데 대해 심지어 추가적인 장려책으로 작용한다.

1960년 이후 한국의 출산율은 지구 상 어떤 곳보다도 빠르게 떨어져서 여성 한 명 당 자녀 6명에서 2009년 1.15명이 되었다. 그것은 인구학적 붕괴에 이르는 길이다. 한국 여성 한 명이 한 명만 낳으면 각 세대는 그 전 세대의 절반이 될 것이다. 한국은 노령화되어 세계의 변방으로 축소될 것이다.

정부의 우려가 놀라운 일은 아니다. 이명박 대통령은 “공정한 사회”를 만들 필요성에 대해 말한다. 무엇보다 교육적 자질에 대한 태도 변화를 뜻한다. 그는 고용주들이 출신 대학 외의 기준으로 미래의 고용인을 평가하기 시작해야 한다고 한다. 9월에 그는 정부가 비 대졸 출신에 대한 고용을 늘리기 시작할 것이라고 공약했다. “교육적인 배경보다 장점이 더 많이 고려되어야 합니다.” 그의 말이다.

변화를 위한 압력

이 대통령은 또한 한국 기업이 더 다양한 경험을 가진 사람들을 채용하기를 촉구하고 있다. 몇 군데는 그렇게 하기로 했다. 예를 들면 9월 대우 조선은 고졸 출신 채용을 시작해서 이들을 교육할 기관을 세울 것이라고 했다. 하지만 한국의 대기업을 운영하는 대부분의 관리자들은 교육 배경이 전부였던 세대 출신이라 변화를 꺼릴 수 있다.

정부는 사교육비 때문에 잘 사는 아이들이 갖는 특혜를 줄이려고 노력 중이다. 2008년 이후 지역 정부는 학원의 운영 시간과 가격을 제한할 수 있게 되었다. 학파라치라는 자율 탐정들은 몰래 카메라를 들고 학원에 가서 학원비가 너무 비싸거나 지역 허가 운영 시간을 지키지 않는 학원들을 잡는다. 학파라치는 규정을 어긴 교육 기관에 부과되는 벌금 중 일정 몫으로 보상받는다. 그러나 학원은 여전히 우후죽순처럼 많아진다. 정부 통계에 따르면 거의 100,000개의 학원이 있다.

변화를 위한 마지막 동력은 한국의 젊은이들이다. 많은 젊은이들은 인생을 사는 법에 대한 해묵은 규칙들이 그들을 행복하게 할 것인지 묻고 있다. 음악인 강정임 씨는 솔직하게 말한다. “한국에서 원하는 방식대로 사는 것은 어렵다고 생각해요.” 그녀가 회상하는 고등학교는 최악이었다. “우리는 암기 기계 같았어요. 전 거의 매일 책상에 엎드려 잤어요. 선생님은 제게 소리를 치거나 분필을 던졌죠.”

강 씨는 한국의 상위권 대학인 연세대에 들어가서 부모님을 자랑스럽게 했다. 하지만 그 곳에 들어가자 행동이 변했다. 급진파와 어울려 다니며 마르크스와 푸코를 읽었다. 현수막을 흔들고 최루 가스를 마시며 시위 행진을 계속하다가 체포될 뻔도 했다. “즐기는 편이었어요. 정말 중요한 것을 하고 있다고 느꼈죠.” 그녀의 말이다.

정임 씨는 기타를 배웠다. 많은 “현장 연구”를 포함해서 한국의 여성 록 음악인들에 대한 논문을 썼다. “현장 연구”란 콘서트에 가거나 멋진 사람들과 대화하는 것이었다. 좋아하는 그룹인 3호선 버터플라이의 보컬을 인터뷰하기도 했다.

정임 씨는 남성 친구와 밴드를 결성했다. 작은 공연장에서 공연을 몇 번 했지만 결국 친구가 언론사에 취직을 해서 더 이상 록 음악을 할 시간이 없었다. 그래서 강 씨는 솔로로 나섰다. 작곡을 하고 공연을 하며 “흐름”이라는 무대 이름을 사용했다. 앨범 작업을 하고 클럽에서 공연을 하고 있다고 한다. 정임 씨의 부모님은 정확히 말해서 기뻐하지는 않는다. 그들은 정임 씨가 번듯한 직업을 찾아서 결혼하기를 바란다. 그들의 친구들이나 친척들은 이렇게 묻는다. “네 딸은 뭐하니?”, “왜 그렇게 살게 놔둬?”

강 씨는 음악인 활동으로는 생계를 유지할 수 없어서 임시직을 하고 있다. 그녀는 많은 젊은이 중 한 명이다. 젊은이들 중 아르바이트를 하는 비율은 2000년 8%에서 2010년 23%로 폭발적으로 증가했다. 임시직으로 계약하는 25세 미만 직장인 비율은 없었는데 28%로 급증했다. 이런 현상은 부분적으로는 자금이 부족한 회사들이 평생 고용이라는 오랜 전통에서 물러서고 있기 때문이기도 하고, 많은 젊은이들이 30년 동안 같은 책상에 묶여 있기를 원하지 않기 때문이기도 하다. 

시장 조사 회사인 TNS에 따르면 한국인들은 다른 나라 국민들에 비해 그들의 회사에 훨씬 더 크게 생계를 의지하고 있다. TNS의 국제 표준이 답한 3/4에 비해 한국인들은 절반만 자신의 회사를 일하기 좋은 곳으로 추천한다. 48%만이 직장 생활에서 개인으로서 적당한 인정을 받고 있다고 생각한다. 이 수치는 집산주의 국가로 여겨지는 중국의 68% 직장인과 대비된다. 일본 직장인들만 불만이 더 크다.

이런 불만에도 불구하고 한국 직장인 중 79%는 여전히 1년간은 같은 회사에서 일할 것으로 예상한다. TNS는 이런 태도가 진실한 충성심이라기 보다는 이직의 어려움을 반영한다고 가정한다. “어쩔 수 없는” 고용인들에 대한 이야기이다.

이런 평균치는 물론 다양한 경우를 포함한다. 한국의 어느 잘 나가는 회사원들은 고용주에 대한 강한 충성심을 느끼며 그들이 새로운 시장을 정복하도록 장시간 열심히 근무할 준비가 되어 있다. 하지만 이런 내부 조직은 꽤 작다. 재벌은 노동력의 10%만 고용하기 때문이다. 그리고 재벌이 인재를 구하는 경직성을 보여주는 명문 대학에서만 채용하고 그들 사회에서만 승진시키는 방식으로는 한국 여성 중에서는 최고의 인재를 얻지 못할 뿐 아니라 시험 성적이 우수하지는 않은 영재들과 재능이 20대나 30대에 만개하는 뒤늦은 자기개발자들을 놓친다. 재벌은 또한 나이든 사람들이 아직 제공해줄 것이 많을 때 퇴직시켜버린다. (재벌은 나이 순으로 승진시키는 편이라 나이 든 직장인에게는 좋은 소리 같지만 그렇지 않다. 최상층에는 자리가 몇 개밖에 없어서 고위 관리자가 될 수 있는 나이에 이르면 승진하든 퇴직하든 둘 중 하나이다.)

자녀의 시험 성공을 기원하는 부모들

해외파의 전복적 사고

기존 경로로 최상층에 도달할 수 있는 똑똑한 한국인이 다른 길을 택하는 일은 여전히 드물다. 하지만 늘어나고 있기는 하다. 이런 변혁의 원동력 중 하나는 해외에서 유학한 한국인들이다. OECD에 따르면, 한국 대학생 중 13% 정도는 해외에서 공부하는데 이 수치는 선진국 중 가장 높다. 많은 유학생이 최근 몇 년 간 귀국했다. 그 이유는 적어도 자기 파괴적으로 어리석은 정책을 펴고 있는 미국 정부가 2001년 9월 11일 후에 유학생이 졸업 후 미국에서 취직하기를 훨씬 더 어렵게 해놓았기 때문만은 아니다. 듀크 대학교의 비벡 와드화의 설문 조사에 따르면 미국 대학교에 재학 중인 대부분의 유학생이 취업 비자를 얻지 못할 것을 우려했다. 게다가 지원 절차가 길고 수치심을 주기 때문에 많은 학생들은 아예 시도하려고 하지도 않는다. 미국의 손실은 한국(을 비롯한 인도와 중국)의 이익이다.

귀국한 유학생들은 보통 영리하고 국내에 있는 또래들보다 전통에 덜 얽매여 있다. 예를 들면, 리차드 최 씨는 아버지가 재벌 기업의 해외 지점 관리자였는데 홍콩에 있는 영국 학교를 다니고 볼티모어에 있는 존스 홉킨스 대학교에서 생명 의료 공학을 공부하며 미국의 신생 기업 문화를 익혔다.

한국에 돌아온 뒤 그는 고객이 가게의 제품을 친구들에게 추천하면 그 가게로부터 점포 점수를 받는 사업 모델을 기획했다. “이 파이가 맛있다고 생각하시면요,” 최 씨는 기자가 방금 사온 초콜렛 간식을 가리키며 말한다. “그리고 (최 씨 회사가 개발한 스마트 폰 앱인 스포카로) 그게 맛있다고 친구들에게 말하는 거에요. 친구들이 이 카페에 가서 돈을 쓰잖아요? 그러면 점포 점수를 얻게 되요.”

이 사업 모델이 효과를 볼 곳이 있다면 서울에서 가능할 것이라는 게 최 씨의 생각이다. 이 한국의 수도는 인구가 밀집해 있고 엄청나게 유기적이다. 여분의 돈이 있는 거의 모든 사람이 스마트 폰을 갖고 있기 때문이다. 한편 사업이 잘 안되더라도 그는 아마 좋은 직업을 구할 수 있다고 생각한다. 하지만 서둘러야 한다. 그의 능력에도 불구하고 재벌 기업은 그가 서른 살을 넘으면 채용하지 않을 것이라는 점을 그는 알고 있다.

국내에서 공부한 소수의 한국인들도 기존 방식에 도전하고 있다. 젊은 인터넷 사업가인 찰스 표 씨는 열 네 살 때 어머니의 신용카드를 빌려서 웹사이트를 구축하는 사업을 시작했다. 그의 부모는 탐탁해하지 않았다. 그들은 대신 그가 공부를 해야 한다고 생각했다. 하지만 그러던 중 그들은 수입이 생기는 것을 보고 허락했다. 찰스 씨는 3년 만에 $200,000를 벌었다.

그리고 나서 그는 연세대에 입학했다. 다른 학생들처럼 시험을 치렀지만 정말로 중요했던 것은 면접이었다. 면접에서 그는 자신이 특출한 재능을 가지고 있다고 설득했다. 한국의 대학들은 전통적으로 면접을 보지 않았지만 이제는 정부가 훨씬 더 많은 학생을 이런 식으로 선발하라고 촉구하고 있다.

<<번영으로 가는 사다리

대학교에서 표 씨는 해커였던 김현철 씨와 의기투합했다. (10대에 김 씨는 사이버 테러 경보를 발동시켰다. 자신의 생일에 파일을 삭제하는 바이러스를 수십만 대의 컴퓨터에 감염시켰기 때문이다. 그는 검거되었지만 너무 어려서 감옥에 가지 않았다.) 이제 개과천선한 김 씨는 표 씨의 또 다른 회사 창업을 도왔다. 마법사 작업이라는 이 회사는 기업의 웹사이트를 더 잘 작동시키는 작은 소프트웨어 패킷인 “위젯”을 공급하고 곧 스마트 폰 용 “클라우드 컴퓨팅” 앱 판매를 개시하려고 한다. 아직 스물 다섯 살 밖에 안 된 표 씨는 이제 다른 회사까지 시작했다. 온라인 소셜 게임을 기획하는 루비콘 게임 사이다.

표 씨는 그가 하는 일이 회사원이 되는 것보다 훨씬 재미있다고 한다. 하지만 그가 좋은 직원을 뽑기는 힘들다. 그는 사람들이 재벌 기업에서 일하지 않으면 그만큼 똑똑하지 않기 때문일 거라고 생각한다고 불평한다. “사람들은 ‘내가 왜 댁을 위해 일합니까? 삼성이 아닌데.’라고 해요.”

최 씨도 같은 문제가 있다. “나이 든 사람들은 제 명함을 보고 ‘이게 뭐야?’라고 해요. 젊은 사람들은 제가 아무도 하지 않는 일을 하고 있다는 사실을 동경하고요. 하지만 제 회사나 삼성 중 직장을 고르라고 하면 사람들은 자연스럽게 대기업으로 가는 편이에요.”

표 씨는 더 많은 사람들이 혼자 힘으로 시작해 볼 용기를 가진다면 한국이 더 행복한 곳이 될 거라고 믿는다. 하지만 재능 있는 학생들은 “다른 사람들의 기대에 너무 신경을 많이 쓰죠”라며 한숨 짓는다. “그들은 친구들보다 뒤지는 것을 원치 않아요. 다른 무언가를 하면 실패로 보여질까봐 두려워하죠.”

편안해져야 하는 기적의 땅 

한국의 경제 성장은 근면과 긍정적인 인구 분포 (1970년과 1990년 사이에 노동 인구의 급증), 선진국을 따라잡을 수 있는 많은 기회들을 바탕으로 이루어졌다. 하지만 세계도 한국도 변했다.

한국은 부유해서 더 이상 다른 국가를 따라 하는 방식으로 빠른 성장을 할 수 없다. 나이 들고 축소되는 노동력으로는 역동적으로 남아 있을 수 없다. 사고(思考)보다 주입식 학습을 강조하는 학교 체제로는 창조적일 수 없다. 그리고 한국 사람들은 단 한번의 기회로 인생이 펴지고, 그 기회가 아직 십대일 때 오는 사회에서 모든 잠재력을 실현시킬 수 없다. 어떤 작가가 “기적의 땅”이라고 부른 대로 남아 있으려면, 한국은 긴장을 풀고, 성공할 수 있는 많은 방식을 허용해야 할 것이다.

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Exams in South Korea

The one-shot society

The system that has helped South Korea prosper is beginning to break down

Dec 17th 2011 | SEOUL | from the print edition

ON NOVEMBER 10th South Korea went silent. Aircraft were grounded. Offices opened late. Commuters stayed off the roads. The police stood by to deal with emergencies among the students who were taking their university entrance exams that day.

Every year the country comes to a halt on the day of the exams, for it is the most important day in most South Koreans’ lives. The single set of multiple-choice tests that students take that day determines their future. Those who score well can enter one of Korea’s best universities, which has traditionally guaranteed them a job-for-life as a high-flying bureaucrat or desk warrior at a chaebol (conglomerate). Those who score poorly are doomed to attend a lesser university, or no university at all. They will then have to join a less prestigious firm and, since switching employers is frowned upon, may be stuck there for the rest of their lives. Ticking a few wrong boxes, then, may mean that they are permanently locked out of the upper tier of Korean society.

Making so much depend on an exam has several advantages for Korea. It is efficient: a single set of tests identifies intelligent and diligent teenagers, and launches them into society’s fast stream. It is meritocratic: poor but clever Koreans can rise to the top by studying very, very hard. The exam’s importance prompts children to pay attention in class and parents to hound them about their homework; and that, in turn, ensures that Korea’s educational results are the envy of the world. The country is pretty much the leading nation in the scoring system run by the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). In 2009 it came fourth after Shanghai, Singapore and Hong Kong, but those are cities rather than full-sized countries.

Korea’s well-educated, hard-working population has powered its economic miracle. The country has risen from barefoot to broadband since 1960, and last year, despite the global slowdown, its economy grew by 6.2%. In the age of the knowledge economy, education is economic destiny. So the system has had far-reaching and beneficial consequences.

Yet it also has huge costs. For a start, high school is hell. Two months before the day of his exams Kim Min-sung, a typical student, was monosyllabic and shy. All the joy seemed to have been squeezed out of him, to make room for facts. His classes lasted from 7am until 4pm, after which he headed straight for the library until midnight. He studied seven days a week. “You get used to it,” he mumbled.

His parents have spent much of Min-sung’s life worrying about his education. His father, a teacher, taught him how to manage his time: to draw up a plan and stick to it, so as to complete as much revision as possible without collapsing exhausted on the desk. His mother kept him fuelled with “delicious food” and urged him to “study more, but not too much”.

Min-sung says he doesn’t particularly want to go to university, but he feels “social pressure” to do so. He dreams of getting a job as an agent for sports stars, which would not obviously require a university degree. But he reluctantly accepts that in Korea, “You can’t get [any] job without a degree.”

Min-sung’s happiest time was playing football with his friends during the lunch hour. Every child in his school dashes to the cafeteria when the bell goes and gulps down the noodles like a wolf in a hurry. The quicker they eat, the more precious minutes of freedom each day will contain.

A poll by CLSA, a stockbroker, found that 100% of Korean parents want their children to go to university. Such expectations can be stressful. In one survey a fifth of Korean middle and high school students said they felt tempted to commit suicide. In 2009 a tragic 202 actually did so. The suicide rate among young Koreans is high: 15 per 100,000 15-24-year-olds, compared with ten Americans, seven Chinese and five Britons. Min-sung’s older sister, Kim Jieun, who took the exams a few years ago, recalls: “I thought of emigrating, I hated the education system so much.”

As more and more students cram into universities, the returns to higher education are falling. Because all Korean parents want their children to go to university, most do. An incredible 63% of Koreans aged 25-34 are college graduates—the highest rate in the OECD. Since 1995 there has been a staggering 30 percentage-point increase in the proportion of Koreans who enter university to pursue academic degrees, to 71% in 2009.

This sounds great, but it is unlikely that such a high proportion of young Koreans will actually benefit from chasing an academic degree, as opposed to a vocational qualification. A survey in August found that, four months after leaving university, 40% of graduates had not yet found jobs.

Unemployment represents a poor return on what for most families is a huge financial sacrifice. Not only is college itself expensive; so is getting in. Parents will do anything to help their children pass the college entrance exam. Many send them to private crammers, known as hagwon, after school. Families in Seoul spend a whopping 16% of their income on private tuition.

Seoul children

Korea’s rigid social model aggravates the nation’s extreme demographic problems. Korean women have stopped having anywhere near enough babies to provide the country with the workforce it will need in the future.

Since Korean women started entering the labour force in large numbers, the opportunity costs of having children have risen sharply. The workplace makes few allowances for women who want to take a career break. If a woman drops off the career track for a couple of years, Korean firms are far less likely than Western ones to welcome her back. And if a firm does take back a working mother, she will face a stark choice: drop off the fast track or work long and inflexible hours.

Flexitime and working from home are frowned on. This makes it staggeringly hard to combine work and child care, especially since Korean mothers are expected to bear most of the responsibility for pushing their children to excel academically.

The direct costs of raising children who can pass that all-important exam are also hefty. Sending one child to a $1,000-a-month hagwon is hard enough. Paying for three is murder. Parents engage in an educational arms race. Those with only one child can afford higher fees, so they bid up the price of the best hagwon. This gives other parents yet another incentive to have fewer children.

Since 1960 the fertility rate in Korea has fallen faster than nearly anywhere on earth, from six children per woman to 1.15 in 2009. That is a recipe for demographic collapse. If each Korean woman has only one baby, each generation will be half as large as the one that came before. Korea will age and shrink into global irrelevance.

Small wonder the government is worried. President Lee Myung-bak talks of the need to create a “fair society”. That means, among other things, changing attitudes to educational qualifications. He says he wants employers to start judging potential employees by criteria other than their alma mater. In September he promised that the government would start hiring more non-graduates. “Merit should count more than academic background,” he said.

The forces for change

The president is also urging Korean firms to recruit people with a wider range of experiences. Some have agreed to do so. In September, for example, Daewoo Shipbuilding said it would start hiring high-school graduates and set up an institution to train them. But the managers who run big Korean companies are mostly from the generation in which academic background was everything, so they may be reluctant to change.

The government is trying to reduce the leg-up that private tuition gives to the children of the well-off. Since 2008 local authorities have been allowed to limit hagwon hours and fees. Freelance snoops, known as hagparazzi, visit hagwon with hidden cameras to catch them charging too much or breaking a local curfew. The hagparazzi are rewarded with a share of any fines imposed on errant educational establishments. Yet still the hagwon proliferate. By the government’s count, there are nearly 100,000.

The other force for change is Korea’s young people. Many are questioning whether the old rules about how to live one’s life will make them happy. Kang Jeong-im, a musician, puts it bluntly: “I think it’s difficult to live the way you want to in South Korea.” High school was the worst, she recalls: “We were like memorising machines. Almost every day, I’d fall asleep at my desk. The teacher would shout at me or throw chalk.”

Ms Kang made her parents proud by getting into Yonsei, one of Korea’s leading universities. But once there, she rebelled. She hung out with radicals and read Marx and Foucault. She went on protest marches, waving a placard, inhaling tear gas and almost getting herself arrested. “I kinda enjoyed it,” she says, “I felt I was doing something really important.”

She learned to play the guitar. She wrote a thesis on female Korean rock musicians that involved a lot of “field studies”: ie, going to concerts and talking to cool people. She even interviewed the singer of 3rd Line Butterfly, a group she loved.

She formed a band with a male friend. They played some gigs in small venues, but eventually he took a full-time job at a news agency and no longer had time for rocking. So Ms Kang started a solo career, writing songs and performing them herself, using the stage name “Flowing”. She is working on an album, she says, and performing in clubs. Her parents are not exactly thrilled; they want her to find a respectable job and get married. Their friends and relatives ask: “What is your daughter doing?” and “Why do you let her live like this?”

Ms Kang cannot live on what she makes as a musician, so she takes temporary jobs. She is one of many. Among the young, the proportion of jobs that are part-time has exploded from 8% in 2000 to 23% in 2010; the proportion of workers under 25 on temporary contracts has leapt from zero to 28%. This is partly because cash-strapped companies are backing away from the old tradition of lifetime employment, but also because many young people do not want to be chained to the same desk for 30 years.

According to TNS, a market-research firm, Koreans are markedly more fed up with the companies they work for than people in other countries. Only half would recommend them as a good place to work, compared to three-quarters of TNS’s global sample. Only 48% think they receive suitable recognition, as individuals, for their work, compared with 68% of workers in supposedly collectivist China. Only Japanese workers are more disgruntled.

Despite these gripes, 79% of Korean workers expect still to be working for the same employer in a year’s time. TNS speculates that this attitude reflects the difficulty of switching employers rather than genuine loyalty; it talks of “captive” employees.

Such averages mask wide variation, of course. Some highflying Korean salarymen feel intensely loyal to their employers and are prepared to slave long hours to help them conquer new markets. But this inner circle is quite small: the chaebol employ only 10% of the workforce. And the rigid way that chaebol tend to seek talent—recruiting only from prestigious universities and promoting only from within—means that, as well as failing to get the best out of Korean women, they miss clever people who are not much good at exams and late developers whose talents blossom in their 20s or 30s. They also shunt older people into retirement when they still have much to offer. (The chaebol tend to promote by seniority, which sounds good for older employees but isn’t. There are only a few jobs at the top, so when you reach the age at which you might become a senior manager, you are either promoted or pensioned off.)

Parents praying for their children’s success in exams

Subversive ideas from abroad

It is still rare for a Korean who is clever enough to reach the top by the conventional route to choose a different one; but it is becoming less so. One fertile source of subversion is the Koreans who have studied overseas. Some 13% of Korean tertiary students study abroad, according to the OECD, a higher proportion than in any other rich country. In recent years, many have come home, not least because the American government, in a fit of self-destructive foolishness, made it much harder after September 11th 2001 for foreign students to work in America after they graduate. A survey by Vivek Wadhwa of Duke University found that most foreign students at American universities feared they would not be able to obtain a work visa. And since the application process is long and humiliating, many do not even bother to try. America’s loss is Korea’s (and India’s, and China’s) gain.

Returnees are typically bright, and less beholden to tradition than their stay-at-home peers. For example, Richard Choi, whose father was a globe-trotting manager for a chaebol, attended a British school in Hong Kong and learned about America’s start-up culture while studying biomedical engineering at Johns Hopkins University in Baltimore.

Having returned to Korea, he has devised a business model in which customers receive store credits from merchants for recommending their products to their friends. “Let’s say you think this pie is good,” says Mr Choi, pointing at a chocolate confection your correspondent has just bought. “And you tell your friends about it [via a smartphone app developed by Mr Choi’s company, Spoqa]. And they come to this café and spend money. Then you get store credits.”

If this model will work anywhere, it will work in Seoul, figures Mr Choi. The Korean capital is densely populated and splendidly connected: nearly everyone with spare cash has a smartphone. And if it does not, he can probably get a good job, he thinks. But he has to hurry. Even with his skills, he reckons that no chaebol would hire him once he is over 30.

A few locally educated Koreans are also challenging the system. Charles Pyo, a young internet entrepreneur, borrowed his mother’s credit card when he was 14 and started a business helping people set up websites. His parents did not approve; they thought he should be studying instead. But then they saw all the money coming in, and relented. He made $200,000 in three years.

He then won a place at Yonsei University. He took the exam like anyone else, but what really counted was his interview, in which he argued that he had exceptional talents. Korean universities have traditionally spurned interviews, but the government is now urging them to select many more of their students this way.

On the ladder to prosperity

While at university, Mr Pyo teamed up with a former hacker, Kim Hyun-chul. (In his teens, Mr Kim set off cyber-terror alarm bells by infecting hundreds of thousands of computers with a virus that deleted files on his birthday. He was caught, but he was too young to send to prison.) Now a reformed character, he helped Mr Pyo start another company, Wizard Works, that supplies “widgets”—little packets of software that make corporate websites work better—and is about to start selling “cloud computing” apps for smartphones. Still only 25, Mr Pyo has now started yet another company, Rubicon Games, that designs online social games.

Mr Pyo says that what he does is much more fun than being a salaryman. But it is hard for him to recruit good staff. People assume that if you don’t work for a chaebol, it must be because you are not bright enough, he gripes. “They say: ‘Why should I work for you? You’re not Samsung.’”

Mr Choi has the same problem. “Older people look at my business card and say: ‘What’s this?’ Younger people admire the fact that I am doing something no one else is doing. But given the choice of working for me or Samsung, people are naturally inclined to go with a big company.”

Mr Pyo believes that Korea would be a happier place if more people had the courage to strike out on their own. But talented students “care too much about other people’s expectations,” he sighs. “They don’t want to fall behind their friends. They fear that if they do something different they might be viewed as a failure.”

The Land of Miracles must loosen up

The Korean economic boom was built on hard work, benign demography (a bulge of working-age Koreans between 1970 and 1990) and plenty of opportunities to catch up with richer countries. But the world, and Korea, have changed.

Korea is rich, so it can no longer grow fast by copying others. It cannot remain dynamic with an ageing, shrinking workforce. It cannot become creative with a school system that stresses rote learning above thinking. And its people cannot realise their full potential in a society where they get only one shot at doing well in life, and it comes when they are still teenagers. To remain what one writer called “The Land of Miracles”, Korea will have to loosen up, and allow many routes to success.

120102중국의_경제_의사_결정.pdf

중국의 경제 분야 의사 결정

신중한 선대응

중국 2012년 경제 정책 공개?

2011년 12월 17일 / 북경 & 홍콩 / 출판본

10년 전 중국이 세계무역기구에 입성한 기념일인 12월 11일 기념식에서 후진타오 주석은 중국의 전면 개방에 있어서 “새로운 역사적 국면”이라고 축사했다. 다음날 후 주석과 관련 지도자들은 군이 운영하는 게스트하우스로 자취를 감추고, 2012년 중국의 경제 운영 방침을 정하기 위해 3일 간 비공식 회의를 했다. 그들의 결론을 일축하면 이렇다. “극도로 암울하고 복잡한” 경제 전망에 직면하여 신중한 통화 정책과 선제적 재정 정책을 고수하기. 

연례 중앙 경제 직무 컨퍼런스 (CEWC)는 향후 12개월에 대한 중국의 경제 정책 결정을 위한 분위기를 좌우한다. 통치 정책 결정 위원회, 정부 각료, 지자체 수장, 군 지도자, 은행장을 비롯한 기타 국유 대기업 사장들이 참석하는 자리이기 때문에 비밀 유지는 당연지사이다. 날짜가 사전 공지되지도 않고, 위치도 알려지지 않는다. (그렇더라도 이 행사가 북경 서부 지역에 있는 징씨 게스트하우스에서 삼엄한 경호 속에 진행된다는 사실은 공공연한 비밀이다. 징씨 게스트하우스는 공산당이 선호하는 대규모 비공개 회합 장소이다.)

12월 14일에 끝난 올해 컨퍼런스는 물가 압력보다 성장에 대한 우려가 더 커 보였다. 물가상승은 이제 진정되고 있다. (소비자 물가는 여름에 6.5%로 최고점을 찍은 후 11월까지 연 4.2% 가량 올랐다.) 달러 유입 또한 느려지고 있기 때문에 추가적인 유동성 원인 하나를 제거한다. 그것은 정부가 은행에게 요구하는 지급 준비금을 낮출 수 있게 했다. 경제 전문가 대부분은 중국 정부가 새해에 지급 준비금을 낮춰나갈 것이라 예상한다. 그럼에도 CEWC는 통화 정책을 설명하면서 물가상승 제압이 우선 과제였던 작년에 쓴 “신중하게”라는 단어를 택했다. 이는 정부 지도자들이 지급 준비금을 낮추는 데 있어 조심스럽게 조치할 것임을 시사한다. 

 (놀랍게도 재정과 통상 담당 장관들을 포함하지 않는 25명으로 구성된) 정책 결정 위원회 또한 컨퍼런스 전날 강경한 언사를 남겼다. 부동산 시장 투기 제한 정책을 변함없이 밀고 나갈 것이라 공언한 것이다. 이로 인해 상하이 증권가 지수는 (그래프에서 볼 수 있듯이) 2009년 3월 이래 최저치로 떨어졌고, 부동산 개발업체들이 특히 하락했다.

회의의 규모에도 불구하고 상세한 논의는 주요 쟁점에 대한 평이한 설명 외에 대중에게 거의 드러나지 않는다. 더 자세한 설명을 들으려면 일반 국민은 중국의 거수기 입법부인 전국 인민 의회 (NPC)가 3월에 모일 때까지 기다려야 한다. NPC는 또 한 해의 공식적인 성장 목표를 고시할 것이다. 2011년을 비롯한 지난 7년간 목표 성장률은 8%였고, 이 수치를 중국 경제는 으레 2% 포인트 이상 초과 달성한다. 하지만 8%는 2012년 성장률보다 높을 전망이다. 노무라 은행은 성장률이 7.9%에 그칠 것이라고 예고한다. 

극도로 암울한 2009년에 8% 성장 목표를 달성하기 위해서 중국 지도자들은 지방 정부가 선호하는 모든 사업을 할 수 있도록 유도하고, 은행이 자금을 지원할 수 있게 장려했다. 올해 성명서에서는 어떤 단어도 그들이 아주 극적인 무언가를 기다릴 것임을 시사하지 않는다. “선제적” 재정 정책은 다만 공공 복지에 대한 지출을 늘리는 한편, 중소기업과 서비스 산업에 대한 세금을 감면시킬 것이다.

컨퍼런스 회의록은 쉽게 볼 수 없으므로 장려책에 포함되지 않은 사람들은 2003년 은퇴한 중국의 전 총리, 주룽지의 언급을 참고할 수 있다. 9월에 출간된 그의 연설집에는 CEWC에서 연설한 기록들이 포함되어 있다. 언젠가 그는 성장세가 곤두박질치면 “즉각적인 혼돈”이 뒤따를 것이라고 경고했다. 주 주석은 그 회의장 자체에 대해서도 말한 적이 있다. 그는 비슷한 매력을 지닌 웅장한 건축물들에 대해 지방 관리들을 질타할 때조차 징씨 게스트하우스를 “근사하고 훌륭하다”고 했다. 이런 회의에서 중국 지도자들은 항상 성장과 과잉에 대한 걱정과 우려에 사로잡혀 있다. 비밀도 아니다.

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China unveils its economic policy for 2012, sort of

Dec 17th 2011 | BEIJING AND HONG KONG | from the print edition

AT A ceremony on December 11th to mark the anniversary of China’s admission to the World Trade Organisation a decade ago, President Hu Jintao commemorated “a new historical stage” in the country’s opening up. The next day he and fellow leaders retreated to an army-run guesthouse for a secretive three-day meeting to decide how to run China’s economy in 2012. Their gnomic conclusion: to maintain a “prudent monetary policy” and a “proactive fiscal policy” in the face of an “extremely grim and complicated” global outlook.

The annual Central Economic Work Conference (CEWC) sets the tone for China’s economic policymaking for the next 12 months. Attended by members of the ruling Politburo, government ministers, provincial chiefs, military leaders and heads of banks and other big state-owned companies, secrecy is the watchword. No dates are officially announced in advance, nor even the location (although it is an open secret that it takes place at the heavily guarded Jingxi guesthouse in western Beijing, the Communist Party’s favourite spot for large closed-door gatherings).

This year’s conference, which ended on December 14th, seemed more worried about growth than about price pressures. Inflation is now receding (consumer prices rose by 4.2% in the year to November, after peaking at 6.5% in the summer); and dollar inflows are also slowing, removing one source of extra liquidity. That has allowed the government to cut the amount it tells banks to keep as reserves. Most economists expect it to carry on cutting in the year ahead. Nonetheless, the CEWC chose to describe its monetary policy with the same word (“prudent”) it used last year, when fighting inflation was the priority. It suggests the leaders will cut cautiously.

The Politburo (whose 25 members, amazingly, do not include the ministers responsible for finance and commerce) also struck a hawkish note on the eve of the conference, promising to remain “unswerving” in its campaign against property-market speculation. That sent Shanghai’s stockmarket index down to its lowest level since March 2009 (see chart), with property developers suffering especially.

Despite the scale of the meetings, little detail of the discussions is revealed to the public beyond a bland description of the main points. For a more detailed explanation, ordinary Chinese have to wait until the country’s rubber-stamp legislature, the National People’s Congress (NPC), meets in March. The NPC will also reveal the official growth target for the year. In 2011 and the six previous years, it was 8%, a figure China’s economy typically overshoots by two percentage points or more. But 8% would be more of a stretch in 2012. Nomura, a bank, forecasts growth of only 7.9%.

To meet their 8% growth target in the extremely grim year of 2009, China’s leaders invited local governments to indulge every pet project, and encouraged the banks to finance them. Nothing in this year’s statement suggests they will resort to anything so dramatic. Their “proactive” fiscal policy will instead cut taxes on small firms and service industries, as well as increase spending on public services.

For a rare glimpse into conference proceedings, those without invitations can turn to China’s former prime minister, Zhu Rongji, who retired in 2003. A series of his speeches published in September includes several delivered at CEWCs. In one, he warned that if growth were to slump, “immediate chaos” would follow. And Mr Zhu also revealed something about the venue itself. He described the Jingxi guesthouse as “resplendent and magnificent”, even as he castigated local officials for building edifices of similar glamour. At these meetings, China’s leaders are always caught between their worries about growth and their fears of excess. That’s no secret.

111001삼성의 새로운 도박.docx

2011. 10. 1. / 서울 / 출판본

이 세계 최대의 IT 기업은 녹색 기술과 건강 사업을 시작하려 한다. 삼성은 조심해야 하고, 경쟁사는 주목해야 한다.

2000년, 삼성은 디지털 제품에 사용되는 배터리 제조를 시작했다. 10년 후, 그 기업은 세계에서 어떤 다른 기업보다 더 많은 배터리를 판매했다. 2001년, 삼성은 평면 TV에 자원을 쏟아 부었다. 4년 만에 회사는 시장 선도 기업이 되었다. 2002년, 그 회사는 플래시 메모리에 막대한 투자를 했다. 이 기술은 아이폰과 아이패드를 현실로 만들었으며, 삼성이 애플의 최대 공급자이자 하드웨어 부문 경쟁사가 되게 했다.

이 같은 대담한 도박에서 거둬들인 막대한 수익은 이 한국 기업을 거물로 만들었다. 작년 이 기업의 판매 수익은 1,350억 달러를 넘었다. 이제 이 기업은 전자 제품에서 아직까지 뛰어들지 않았던 기술로 눈길을 돌리려는 지금까지처럼 과감한 계획에 착수하고 있다. 삼성은 향후 십 년간 태양열 판, 조명용 발광 다이오드 (LED), 전기 자동차 배터리, 의료 기구 및 의약품 분야에 200억 달러를 투자할 계획이다. 이 같은 사업 분야는 삼성의 위상을 대체되기 쉬운 전자 도구에서 더 필수적인 제품으로 이동시킨다. (아래 표 참고) 이 회사에서는 이 점에 대해 “정보 오락”에서 “생활 관리”로 바뀌는 것이라고 표현한다. 삼성은 전자 제품이 20세기의 흐름을 장악했듯이 녹색 기술과 건강 관리가 21세기에 중심이 될 것이라고 생각한다.

이 같은 계획을 가지고 삼성은 사회에 필수적인 기술을 훨씬 더 폭넓게 사용할 수 있게 만들 것이라고 예상하고 있다. 이 기업은 항상 단순한 손익 잔고를 넘어서는 시각을 갖고 있었다. 이렇게 한국의 진보를 대표하고 촉진해왔다. 이제 이 기업은 이상적으로 세계를 발전시키는 방안에 대해 말하고 있다. 무탄소 전력의 비용을 낮추고, 오늘날 비용을 충당할 수 없는 극빈국과 지방 지역에 의료 장비와 의약품을 제공하는 것이라고 한다.   

하지만 그런 계획은 또한 세계 최대 기업 일부에게 도전하는 야심 찬 산업권 힘의 과시이다. 성공하면 삼성은 새로운 반열에 오를 것이다. 실패한다면 이 기업은 이미 가지고 있는 것을 잃고 더 이상 필수적인 전자 제품과 부품 제조업체로서의 위상을 누릴 수 없을 것이다.

삼성의 놀랍도록 복잡한 구조에 묶여 있는 83개 기업은 한국 총 수출량의 13%를 쏟아낸다. 그 중 최대 기업인 삼성 전자는 1969년 휴대용 소형 라디오를 만들기 시작한 이후 텔레비전을 비롯한 많은 제품의 세계 선도 제조회사로 진화해왔다. 삼성은 내년에 생산량 측면에서 세계 최대 핸드폰 제조 회사인 노키아를 물러나게 할 전망이다. 브랜드 가치를 평가하는 컨설팅 회사인 인터브랜드는 삼성을 세계 20위권으로 보고 있다. 소니와 나이키를 앞선 순위이다. 삼성은 미국 등록 특허 수 순위에서 5년 연속 IBM만 앞에 둔 2위를 기록하고 있다.

그러나 삼성은 가격 하락과 적은 순이익, 빠른 제품 주기, 변덕스러운 고객으로 고통을 겪는 시장인 소비자 가전 제품 분야에서 벗어나 다양성을 추구하고 있다. 중국의 경쟁사들은 삼성이 과거에 서구와 일본 기업에게 했던 일은 삼성을 대상으로 할 수 있다. “오늘날 우리 제품의 대부분이 10년 안에 사라질 것이다.” 삼성의 수장이자 회장인 이건희가 지난 1월 고의적인 경고의 어조로 임원들에게 말했다.

그는 회사가 살아남기 위해서는 포착한 신사업 분야로 진입해야 할 뿐만 아니라 제휴 업체들과의 협력에 회사를 전면 개방하고 인수도 해야 한다고 말했다. 삼성은 이 같은 관점에서 폐쇄적인 세계였다. 이러한 경향은 1990년대 PC 제조업체를 잘못 인수한 후 강화되었다. 그러나 이제 삼성은 새로운 기술과 판매 활로, 고객이 필요하다는 점을 알고 있다.

삼성 따라 하기

삼성의 이건희 회장은 2020년까지 다섯 개의 신사업 분야가 총 수익 500억 달러를 벌어들이고, 삼성 전자는 4,000억 달러 자산을 보유한 회사가 되기를 원한다. (직원들에 대한 그의 모든 도발적 언사에도 불구하고 삼성은 여전히 많은 평면 화면과 메모리를 판매할 것이다.) 삼성 전략팀의 한인국 씨는 이것이 기고만장한 목표임을 인정한다. 그러나 10년 전, 이 회장이 당시 230억 달러의 매출을 올리고 있던 삼성이 매출 1,000억 달러의 제일 IT 기업이 될 수 있다고 말했을 때 사람들은 의아해했다. 8년 만에 삼성은 그 기록을 세웠다. 한인국 씨는 ‘이것이 우리를 믿어야 하는 이유’라고 말한다.

새로운 사업은 놀랍도록 확연히 달라 보이지만 거대 자본 투자와 매우 신속한 생산 규모 확대가 필요하다는 공통점이 있다. 이 두 가지는 과거에 삼성이 철저하게 활용했던 재능이다.

삼성의 성공은 작지만 빠르게 성장하는 기획 분야에 근거하고 있다. 이상적으로 이 분야는 또 자본 집적이 필요해서 경쟁사의 추격을 어렵게 해야 한다. 삼성은 기술에 익숙해질 때까지 발을 담그고 있다가 기회가 오기를 기다린다. 액정 화면이 2001년에 40인치까지 커지자 삼성은 제조를 확대해서 텔레비전 사업으로 전환했다. 플래시 메모리 분야에서는 신기술로 인해 1 기가바이트를 칩에 담을 수 있게 되자 대량 생산 체재로 돌입했다.

기회를 포착하면 삼성은 해당 분야에 막대한 현금을 투자한다. 최대한 신속하게 최대 생산 체제로 전환하면 기존 기업에 대해 가격 경쟁에서 우위를 점하게 될 뿐만 아니라 설비 제조업체에게는 주요 고객이 된다. 이런 관계는 이후 삼성이 선도 업체로서의 자리를 지키게 한다.

이런 전략은 주변 상황을 잘 이용하는 것이다. 삼성은 기술을 발전시키는 대신 매입함으로써 혁신에 대한 위험이 아닌 시행에 대한 위험을 가져간다. 삼성은 “빠른 추격자”라는 명성을 얻는 만큼 훨씬 더 큰 생산 체재를 가동시키면서 개척 기업의 뒤를 따라가고 있다. 대규모 투자는 과거에 정부의 암묵적인 보증 아래 대기업에 우호적인 금융권에서 저금리 자금 대출을 이용할 수 있게 했다. 정부의 이런 태도는 그렇지 못한 경쟁사들에게 많은 불만을 야기했다.

위기에서 위기로

경쟁사들은 또한 신속한 생산 규모 확대로 자사 제품 가격을 낮게 책정하는 한편, 다른 기업에 부품을 공급는 삼성의 방식을 꺼린다. 다른 기업에 부품을 공급하면 삼성의 비용은 훨씬 더 낮아진다. 삼성의 경쟁사가 사실상 성공에 자금을 대는 셈이다. 이런 전략은 문제를 야기할 수 있다. 삼성은 스마트 폰과 태블릿 컴퓨터 시장에서 애플의 가장 중요한 공급자이다. 모든 애플리케이션 프로세서를 포함하여 삼성의 부품은 아이폰 가격의 16%를 차지한다. 삼성은 또한 그 시장에서 애플의 최대 경쟁사이다. 애플은 이제 자사 제품의 외관과 이미지를 복제했다는 이유로 삼성을 맹렬히 고소하고 있다. 동시에 애플은 공급망을 다양화하기 위한 새로운 방식을 애타게 찾고 있다.

많은 기업이 액정 패널, 플래쉬 메모리, 충전지 같은 기술의 잠재력을 알았다. 하지만 한 번에 수십억을 투자할 능력이 되거나 실행에 옮길 기업은 거의 없었다. 삼성이 이렇게 할 수 있는 이유는 대체로 상황을 지속적으로 흔들어 엎기를 좋아하는 이 회장의 특이한 성격 때문이다. 1993년에 그는 관리자들에게 이렇게 강조한 적이 있다. “부인과 자식들을 뺀 모든 것을 바꾸시오.” 3년 후 그는 일부에 결함이 있다는 이유로 15만 개의 전자 제품을 폐기했다. 다른 기업의 사장들은 대개 변화를 주도하려면, 노키아 사장인 스테판 엘롭의 명언처럼 “활활 타는 발판”과 같은 위기를 직면해야 한다. 삼성은 일이 잘 돌아갈 때 변화를 준다. 이 기업은 세계 금융 위기에도 기록적인 수익을 냈으면서 지난 2년간 나이 든 관리자들을 해고하고 부서를 구조 조정했다.

영구적인 위기 의식에 의한 경영은 기업의 민족적 근원이 반영되어 있을 지도 모른다. 삼성 그룹이 창립되던 1960년, 끝난 지 얼마 안 된 전쟁으로 피폐해진 한국은 수단과 같은 규모의 GDP를 가졌다. 한국의 마지막 독재 정권은 베를린 장벽이 무너지기 불과 2년 전에 몰락했다. 오늘날 한국은 세계에서 가장 높은 생활 수준을 누리고 있지만 몇 가지 점에서는 아직 신흥 시장과 같다. 한국에는 부패가 심심치 않게 발견되고, 일부 경제 구조는 봉건 사회와 경계를 같이 한다.

애플 아이폰의 얼마나 많은 부분이 실제로 삼성에서 왔는지 본 지의 “상세분석” 정보화 그림에서 알아보세요.

삼성도 한국처럼 선진국과 개발도상국 양 쪽에 발을 담그고 이득을 보곤 했다. 삼성은 항상 주요 IT 기업과 서구 세계 소비자를 위한 물건을 생산해왔지만 그 물건은 또한 빈곤 국가를 겨냥하기도 했다. 이 점은 삼성의 규모를 성장시키기도 했을뿐더러 세계에서 가장 빠른 성장세를 보이는 국가들에서 시장 점유율을 보유하게 했다. 서구 사회 기업들은 최근 불황에서 허우적거리고 있었던 반면, 삼성은 성장을 멈춰본 적이 없는 시장에서 매출을 올리며 성장했다.

무릎 위 노트북에서 지붕 위 태양열 판으로

삼성이 전망을 확보한 다섯 개의 신사업 분야 중 일부는 이 기업이 이미 진행하고 있는 사업과 그렇게 동떨어져 있지는 않다. 삼성의 반도체 및 평면 TV 분야에 대한 경험은 태양 전지와 LED 조명에 쉽게 부합된다. 기술과 재료, 생산 공정이 유사하기 때문이다. 마찬가지로 삼성의 전자 제품 배터리에 대한 노하우는 자동차 규모의 배터리 제조 과정을 용이하게 한다. 삼성은 놀랍게도 갈수록 저렴해지는 칩 기술을 핸드폰에 적용했듯이 의료 기구에 적용하기를 바라고 있다. 의약품도 사업 진행 측면에서 보면 그리 멀리 떨어진 분야가 아니다. 낮은 결함율을 가진 대량 생산 사업이기 때문이다. 삼성은 이 모든 분야에 마치 한국의 지리적 형세처럼 값싼 제품이 있는 중국과 비싼 고품질 제품이 있는 일본 사이에 안착할 수 있다고 생각한다.

태양 에너지 분야에서 삼성은 가정용과 산업용 둘 다를 위한 열판 제작을 계획하고 있다. “공공재 규모” 프로젝트를 위한 열판 생산은 주택 시장용으로 가격을 낮추게 할 수 있다. 또한 “이 사업의 책임자인 최창식 씨는 브랜드 후광 효과”에 대해 긍정적으로 평가한다. 즉, 거실을 삼성 제품으로 채운 소비자는 지붕 위에서도 같은 회사를 선택할 수 있다는 것이다.

TV 시장에 대한 삼성의 지배력을 보면 삼성은 이미 세계 2위 규모의 LED 부품 제조업체이다. (일본의 니치아가 1위이다.) 기존 백열등 전력의 소량을 소비하고, 더 오래 가며, 1세대 대체품인 소형 형광등의 일부 결점이 없기 때문에 LED는 결국 모든 종류의 조명에 대한 표준이 될 것으로 기대된다. 이 시장은 매년 65%씩 성장하고 있다. 삼성은 이미 한국에서 LED 조명을 판매하고 있고, 곧 해외 판매로 확장할 계획이다. 이 시장에서 삼성은 다른 기업에 부품을 공급하는 전략을 고수함으로써 자사 제품 비용을 낮출 것이다.

전기 자동차 배터리 분야에서 삼성은 세계 최대 자동차 부품 공급업체이자 전력 및 엔진 관리 전문가 집단인 보쉬와 협력관계를 맺었다. 삼성은 SB 라이모티브와의 협력 관계도 중요하게 생각하고 있다. 자동차 사업은 제조업체와 부품업체의 긴밀한 유대에 따라 좌우되기 때문이다. 닛산과 도요타 같은 몇몇 자동차 업체는 독립적으로 배터리 개발을 계속하겠지만 삼성은 많은 자동차 회사가 석유 사업을 하지 않는 이치와 마찬가지로 배터리 사업을 하지 않을 것이며, 그런 회사들이 큰 수요자가 될 것이라 보고 있다. SB 라이모티브의 주요 고객 중에는 크라이슬러와 BMW가 있다.

의료 기기 분야에서 삼성은 정보 기술을 이용해서 비용을 낮추고, 기능을 추가하여 더 많은 사람들, 특히 빈곤층이 의료 기기를 접할 수 있게 하려 한다. 예를 들어 삼성은 환자들에게 방사선을 더 적게 노출시킴으로써 물리적인 막을 제거하는 엑스레이 기기를 개발하고 있다. 작년에 삼성은 경쟁사 제품보다 더 작고 저렴하며, 전력을 적게 쓰면서 더 많은 기능을 제공하는 임상 혈액 성분 분석기를 판매하기 시작했다. 4월에는 시장 진입을 촉진하는 일환으로 한국의 초음파 장비 업체인 메디슨을 인수했다. 삼성은 전신 스캐너 업체도 인수할 예정이다.

생명 공학 의약품 분야에서 이 회사는 유사 의약품 계약 제조업체로 시작할 계획이며, 의약품 중개업체인 퀸틸과 협력 관계를 구축했다. 이런 전략은 삼성에 상업적 위험 부담을 낮춰주면서 경험을 쌓게 한다. 삼성은 서울 외곽에 공장을 짓고 있으며, 이미 2016년에 만료되는 특허 의약품의 복제품 개발을 시작했다.

기존 및 신흥 세력

이런 시장들은 분명히 유망하지만 거대한 위험이 따른다. 삼성의 투자 규모가 과거에 투입했던 압도할 만한 위력과 비슷한 것도 아니다. 태양열과 LED 사업은 이미 공급 과잉 상황을 겪고 있다. 즉, 삼성은 평면 액정 화면 사업에서 목격한 똑같은 급격한 가격 추락으로 타격을 받을 수 있다. 전기 자동차 배터리 시장도 배터리를 장착할 자동차에 대한 수요가 낮으면 비슷한 처지에 놓일 수 있다. 이 시장은 또한 중국 업체들과 경쟁 구도에 있고, 의료 기기와 의약품 분야도 마찬가지 상황이다. 소비 가전 시장의 불가항력 변수를 피하기 위한 도전으로 삼성은 새로운 부류의 신흥 거대 기업들이 공략하기 가장 좋은 분야로 무턱대고 전환하고 있는지도 모른다.

의약품 사업에서 늘 일어나는 일 중 하나인 매입 또한 과제이다. 즉, 무엇을, 언제 구입할 지 아는 능력은 삼성이 기존에 개발하지 않았던 기술이다. 정부의 규제 담당관들을 다루는 능력도 마찬가지다. 삼성이 국내에서 차지하는 최고급 중요성은 다른 국가 정부를 상대하는 능력에 대해 그릇된 자신감을 심어줄 수 있다.

국내 거물급으로서의 위상은 다른 곳에서는 방해물이 될 수 있다. 협력사와의 작업에는 폐쇄적인 기업 문화와 상치하는 정보 공유와 공동 성공이라는 관점이 뒤따른다. 삼성이 끌어들여야 하는 국제적 인재도 이 회장이 삼성의 성공을 일구기 위해 이용해 온 국가적 위상에 대한 훈계와 호소로 움직일 것 같지는 않다. 그들은 사실 그런 것들을 피곤해할 지도 모른다.

의료 기기 분야에서 삼성은 필립스나 지멘스, 도시바, 히타치, GE 같은 기업들과 경쟁할 것이다. (삼성은 1984년부터 2004년까지 이들 기업에 의료 장비를 제공했다.) GE의 인도 지사가 심전도 기기 가격을 2,000 달러에서 400 달러로 낮춘 일은 유명하다. 그리고 병원들이 한 업체에서 여러 장비를 구입해서 원칙상 모든 장비가 맞물려 돌아가기를 선호한다는 사실은 값이 싸더라도 비전문 업체를 불리한 처지에 놓는다.

그럴지언정 아마 가장 큰 난제는 계승 문제일 것이다. 69세 회장의 아들인 43세 이재용은 작년 12월 사장이 되었다. 그의 부친과 창업자인 조부처럼 일본에서 유학하고, 하버드 경영 대학원을 나온 그는 처음부터 훈육되었다. 그의 첫 번째 시험은 삼성의 기업 경영에 가로놓인 불투명한 유기 관계와 이해 갈등의 실타래를 개혁하는 일일 것이다.

“삼성 그룹”은 흔히 알려져 있듯이 법적 주체가 없다. 이 83개 기업이 에버랜드라는 최상위 기업 아래에 있고, 에버랜드는 이씨 일가가 지분 46%을 보유하여 지배권을 갖고 있다. 이씨 일가는 또한 다른 삼성 기업체의 소액 주주인데 이들 기업은 흔히 삼성 그룹, 즉 실제로는 에버랜드 안에 있는 다른 기업의 주식을 보유하고 있다. 예를 들면, 이 가족과 관련 인사가 삼성 생명보험사의 21%를 소유하고, 삼성 생명은 삼성 카드사의 26%를 소유하며, 삼성카드는 또한 에버랜드의 26%를 차지한다. 이해하겠는가? 이씨 일가 외의 누구도 실제로 그렇게 하지 않는다.

삼성은 이 회장의 작고 후에 있을 50%에 해당하는 한국의 엄청난 상속세를 피할 수 있다면 변혁해야 한다. (이 회장의 부친은 향년 77세에 타계했다.) 상속세는 이씨 일가의 지분을 훨씬 더 갉아먹을 것이라고 증권중개업체 CLSA의 숀 코란 씨는 말한다. 그는 지주 회사가 만들어져서 투자자들이 삼성 그룹의 다른 부분을 더 명확하게 볼 수 있을 것이라 예상한다. 이재용 사장은 또한 부패를 척결해야 할 것이다. 이에 대해 그의 부친은 종종 문제를 해결하지 못하고 불평해왔다. 이 회장은 2008년에 세금 포탈 확정 선고를 받고 2009년 국가에 대한 중요도를 근거로 사면받았다.

사업 종료 시점

이 회장은 성공적인 기업들이 중년을 맞이하여 비대해지는 현상을 두려워한다. 그는 소니에서 그 점을 보았다. 1946년에 설립된 이 회사는 1990년대 이후로 고군분투해왔다. 삼성전자는 2009년에 40세가 되었고, 이 점은 이 회장이 다섯 개의 신규 성장 분야를 위한 기반 설립을 재촉하게 했다. 다양화는 필수적이다. 1990년대 중반에 삼성의 수익 중 거의 대부분이 디램 메모리 칩 분야에서 나왔다. 이 시장이 1996년 퇴보를 겪자 삼성의 수익은 95% 가량 빠져나갔다.

삼성은 “정보 오락”을 “생활 관리”로 교체하는 중일 수 있겠지만 아직 하드웨어 사업을 하고 있고, 이 점이 생각보다 삼성을 더 취약하게 만들 수 있다. 오늘날 컴퓨터와 전자제품 분야의 거물급 기업들 중 많은 수가 다같이 제조업에서 빠져 나오고 있다. IBM은 서비스 사업으로 이동해왔고, 일본의 후지쯔가 뒤를 따랐다. 한편, 필립스와 지멘스는 둘 다 IT 사업을 팔고 다른 분야에 집중하고 있다. 하지만 손을 떼는 것은 삼성이 능숙한 분야가 아니다. 위기 상황에 대한 끊임없는 헌신에도 불구하고, 간접적인 보조 자금과 약한 주주 압력, 가족 경영이라는 특성은 혼재되어 위험한 결정에 너무 오랜 시일을 끌게 했다. 아시아 금융 위기 때문에 짧게 끝나버린 자동차 사업 진입이나 최근에서야 접은 하드 드라이브 제조 사업이 그런 경우이다.

200억 달러의 자금으로도 판의 크기에 비해 건 돈이 너무 적을 수 있다. 어쩌면 삼성에게 가장 큰 위험은 판돈을 회수하지 못하는 것이 아니라 가망 없는 도박판에 판돈 대기를 멈추지 못하는 일일 것이다. 모험할 때를 아는 것은 훌륭한 재능이다. 물러설 때를 아는 것도 그렇다.

출판본 | 요약

111001Samsung-theNextBigBet.docx

The next big bet

The world’s biggest information-technology firm is diving into green technology and the health business. It should take care; its rivals should take notice

Oct 1st 2011 | SEOUL | from the print edition

IN 2000 Samsung started making batteries for digital gadgets. Ten years later it sold more of them than any other company in the world. In 2001 it threw resources into flat-panel televisions. Within four years it was the market leader. In 2002 the firm bet heavily on “flash” memory. The technology it delivered made the iPhone and iPad a reality, and made Samsung Apple’s biggest supplier—and now its biggest hardware competitor.

The handsome payoffs from these ballsy bets made the South Korean company a colossus; last year its sales passed $135 billion. Now it is embarking on a similarly audacious plan to move away from electronics into technologies where it barely has a presence today. It intends to spend $20 billion over ten years on solar panels, light-emitting diodes (LEDs) used for lighting, electric-vehicle batteries, medical devices and biotech drugs. These businesses shift Samsung away from easily substitutable gadgets towards more essential industrial goods (see table)—or from “infotainment” to “lifecare”, as the company puts it. Just as electronics defined swathes of the 20th century, the company believes green technology and health care will be central to the 21st.

With these plans Samsung sees itself bringing technologies that are vital for society into much broader use. The company has always had an eye for more than just the bottom line, seeking both to epitomise and to further the progress of its home country. Now it talks idealistically of improving the world by driving down the costs of zero-carbon power and providing poor countries and rural areas with medical equipment and drugs that they cannot afford today.

But the plans are also an ambitious industrial power play, one that challenges some of the world’s biggest companies. Success would raise Samsung to new heights. Failure could lead to the firm losing what it already has, no longer able to flourish just as a maker of commodity gadgets and components.

The 83 firms that are tied together in Samsung’s remarkably complex structure provide 13% of South Korea’s gross exports. Samsung Electronics, the biggest of them, started making transistor radios in 1969, and has since evolved into the world’s leading manufacturer of televisions and much else. It is on track to unseat Nokia as the biggest maker of mobile phones by volume next year. Interbrand, a consultancy which seeks to calculate brand value, puts it in the world’s top 20, ahead of Sony and Nike. It has come second only to IBM in the number of patents earned in America for five years running.

Yet Samsung wants to diversify away from consumer electronics, a market that suffers from falling prices, thin margins, fast product cycles and fickle customers. Chinese rivals may do to Samsung what Samsung did to Western and Japanese firms in the past. “The majority of our products today will be gone in ten years,” Samsung’s patriarch and chairman, Lee Kun-hee, told executives in deliberately alarmist tones last January.

To survive, he said, the company must not only go into the new businesses it has identified, but open itself up to work with partners and even make acquisitions. Samsung has long been a closed world from that point of view, a disposition reinforced after the disastrous acquisition of a PC maker in the 1990s. But now the company knows it needs new skills, sales channels and customers.

Doing it the Samsung way

By 2020 Samsung’s Mr Lee wants the five new business areas to provide $50 billion of revenue, and Samsung Electronics to be a $400 billion company (for all his provocations to his staff, there are still going to be a lot of flat screens and memory sold). It is a brash goal, admits Inkuk Hahn of Samsung’s strategy team. But ten years ago people were incredulous when Mr Lee insisted that Samsung, which then had sales of $23 billion, could be the number-one technology company, with sales of $100 billion. It claimed that crown just eight years later. “This is why you have to believe us,” Mr Hahn insists.

The new businesses look remarkably disparate, but they share a need for big capital investments and the capacity to scale manufacture up very quickly, talents the company has exploited methodically in the past.

Samsung’s successes come from spotting areas that are small but growing fast. Ideally the area should also be capital-intensive, making it harder for rivals to keep up. Samsung tiptoes into the technology to get familiar with it, then waits for its moment. It was when liquid-crystal displays grew to 40 inches in 2001 that Samsung took the dive and turned them into televisions. In flash memory, Samsung piled in when new technology made it possible to put a whole gigabyte on a chip.

When it pounces, the company floods the sector with cash. Moving into very high volume production as fast as possible not only gives it a price advantage over established firms, but also makes it a key customer for equipment makers. Those relationships help it stay on the leading edge from then on.

The strategy is shrewd. By buying technology rather than building it, Samsung assumes execution risk not innovation risk. It wins as a “fast follower”, slipstreaming in the wake of pioneers at a much larger scale of production. The heavy investment has in the past played to its ability to tap cheap financing from a banking sector that is friendly to big companies, thanks to implicit government guarantees much complained about by rivals elsewhere.

From crisis to crisis

Competitors also balk at the way that Samsung scales up quickly to supply parts to other firms as well as to price its own gadgets keenly. Supplying the rest of industry drives down Samsung’s costs yet further, with its rivals in effect financing its success. This strategy can create problems. Samsung is Apple’s most important supplier in the smartphone and tablet-computer markets. Samsung components, which include all the product’s application processors, account for 16% of the value of an iPhone. It is also Apple’s greatest competitor in those markets. Apple is now suing the socks off the company for copying the look and feel of its products. At the same time it is urgently seeking new ways to diversify its supply chain.

Many companies saw the potential of technologies such as liquid-crystal panels, flash memory and rechargeable batteries. But few could or would invest billions in a single shot. That Samsung could is in large part due to a cult of personality around Mr Lee, who likes to keep things shaken up. “Change everything but your wife and children,” he exhorted managers in 1993. Three years later he lit a bonfire of 150,000 gadgets because some were defective. Other bosses often need to face a crisis—a “burning platform”, in the memorable phrase of Stephen Elop, Nokia’s boss—before they make changes. Samsung does so when things are going well. The company has pushed out older managers and restructured its divisions over the past two years despite posting record profits even in the global financial crisis.

Management by perpetual crisis is perhaps a reflection of the company’s national roots. In 1960, when the Samsung companies were taking off, South Korea, battered by recent war, had a GDP the same size as Sudan’s; its last dictatorship fell only two years before the Berlin Wall. Today, though it enjoys one of the world’s highest living standards, South Korea is still an emerging market in some ways, with endemic corruption and some economic structures that border on the feudal.

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Samsung, like its host country, has a foot in both the industrialised and developing worlds, which it has used to its advantage. While it has always produced things for major IT firms and Western consumers, it has aimed products at poor countries, too. This not only gave Samsung scale, but also market shares in the world’s fastest-growing economies. Whereas Western firms reeled in the recent recession, Samsung flourished, buoyed by sales in markets that never stopped growing.

From laptop to rooftop

Some of the five new businesses Samsung has set its sights on are not that far from what the company does already. Its experience in semiconductors and flat-screen televisions fits easily with solar cells and LED lighting: the technology, materials and production processes are similar. Likewise, its expertise in batteries for gadgets smooths the way for making car-sized ones. The firm wants to apply the magic of ever cheaper chips to medical devices as it did mobile phones. Even drugs aren’t so far afield when one sees them in business-process terms: high-volume manufacturing with low defect rates. In all these fields Samsung believes it can sit—rather as Korea does geographically—in between China, with its cheap products, and Japan, with its costly, high-quality ones.

In solar energy Samsung plans to make panels for both domestic and industrial use. Producing panels for “utility-scale” projects may allow it to lower prices for the residential market. Changsik Choi, who heads the business, also speaks optimistically of a “brand halo effect”: consumers whose living rooms are stuffed with Samsung products may choose the company for their rooftops too.

Samsung’s dominance of the television market has already made it the world’s second-largest maker of LED components (Japan’s Nichia is the first). Since they consume a fraction of the power of conventional light bulbs, last longer and avoid some of the drawbacks of compact fluorescents, the first-generation alternative, LEDs are expected eventually to become the norm for all sorts of lighting; the market is growing by 65% a year. Samsung already sells LED lighting in South Korea and plans soon to expand abroad. In this market it will hew to its strategy of supplying parts to others, thereby lowering costs for its own products.

In electric-vehicle batteries Samsung has joined forces with Bosch, the world’s biggest supplier of car parts and a fount of expertise on power- and engine-management. Samsung sees their partnership, SB LiMotive, as crucial since the car business relies on close ties between carmakers and their suppliers. Some carmakers, like Nissan and Toyota, will continue developing their own batteries, but Samsung thinks that many carmakers will not want to be in the battery business, just as they are not in the petrol business, and that they will be a rich source of demand. Chrysler and BMW are among SB LiMotive’s first customers.

For medical devices Samsung aims to use information technology to lower costs, add features and make devices accessible to more people, particularly the poor. For example, it is developing X-ray machines that expose patients to less radiation and do away with physical film. Last year Samsung began selling a machine for testing patients’ blood chemistry that is smaller, cheaper, uses less power and offers more functions than rivals’ devices. In April it bought Medison, a South Korean maker of ultrasound equipment, as a way to get further into the market: it is looking at buying body-scanner firms too.

In biotech drugs the company plans to begin as a contract manufacturer of biosimilars (generic versions of biotech drugs) and has partnered with Quintiles, a drug outsourcer. The strategy lets Samsung gain experience while assuming little commercial risk. It is building a factory outside Seoul and has already begun developing biosimilars for medicines with patents that expire in 2016.

Incumbents and incomers

The markets are certainly promising, but they entail huge risks. Nor is the size of Samsung’s commitment quite on a par with the overwhelming force it has deployed in the past. The solar and LED businesses already struggle with oversupply, meaning Samsung may get walloped by the same dramatic price erosion as it has seen in liquid-crystal flat panels. Electric-vehicle batteries may be in similar straits if demand for the cars they might power remains sluggish. They are also in the crosshairs of Chinese companies, as are medical devices and drugs. In a bid to escape the vagaries of consumer electronics, Samsung may be ploughing headlong into the areas most ripe for invasion by a new breed of emerging-market titans.

Acquisitions, a way of life in the drug business, are also a challenge: knowing what to buy and when is a skill that Samsung has never developed. The same applies to dealing with government regulators: Samsung’s towering importance at home may give it a false confidence in its ability to handle governments elsewhere.

Its position as a domestic titan could be a hindrance in other ways. Working with partners entails sharing information and a view of joint success that is at odds with its insular corporate culture. The international talent the company will need to attract is also less likely to be moved by the admonishments and appeals to national grandeur that Mr Lee has used to build Samsung’s success. They might, indeed, find such things wearisome.

Samsung’s rivals are ready for a fight. Philips and GE have been preparing to compete with firms in emerging markets for years, devising cheap products and building on existing relationships with clients. Toshiba plans to spend an extra $9 billion in the energy and environment sectors over the next three years on top of its normal capital expenditure, research and acquisitions. Fumio Ohtsubo, Panasonic’s boss, praises his Samsung rivals for their low prices but believes his company develops superior technology. “If we can get the same conditions in terms of free-trade agreements, low corporate taxes and other incentives, then we should be able to compete,” he says.

In medical devices Samsung will be up against firms like Philips, Siemens, Toshiba, Hitachi and GE (for which Samsung made medical equipment between 1984 and 2004). GE’s Indian office famously reduced the cost of an electrocardiogram machine from $2,000 to $400. And the fact that hospitals prefer to buy different equipment from a single vendor so that, in principle, everything works together puts a maker of this-and-that at a disadvantage, even if it is cheap.

Perhaps the biggest challenge, though, will be one of succession. The 69-year-old chairman’s son, Jay Y. Lee, 43, was named president last December. Educated in Japan (like his father and grandfather, the firm’s founder) and at Harvard Business School, he has been groomed from the start. His first test will be reforming the jumble of opaque, interlocking relationships and conflicts of interest that passes for Samsung’s corporate governance.

The “Samsung group”, as it is often known, has no legal identity. The 83 firms sit under an umbrella company called Everland, in which the Lee family has a controlling 46% stake. The family also has minority positions in other Samsung firms, which often hold shares in other members of the group, and indeed in Everland. For example, the family and related interests own 21% of Samsung’s life-insurance firm, which owns 26% of its credit-card business, which in turn owns 26% of Everland. Get it? Nobody other than the Lees really does.

The company must change if only to avoid South Korea’s devastating 50% inheritance tax after the elder Lee’s passing (his father died at the age of 77). That would further whittle the family’s stakes, notes Shaun Cochran of CLSA, a broker. He expects a holding company to be formed, so investors have clearer exposure to the different parts of Samsung’s businesses. The younger Lee will also need to root out corruption, which his father often complained about without rising above it; the elder Lee’s 2008 conviction for tax evasion was pardoned in 2009 on the ground of his importance to the country.

When the dealing’s done

Chairman Lee’s fear is that successful companies get flabby when they hit middle age. He saw that in Sony, founded in 1946, which has been struggling since the 1990s. Samsung Electronics turned 40 in 2009, which prompted Mr Lee to lay the groundwork for the five new growth areas. Diversification is essential. In the mid-1990s almost all of its profits came from DRAM memory chips: when the market soured in 1996, its profits shrivelled by 95%.

Samsung may be swapping “infotainment” for “lifecare”—but it is still in the hardware business, and that may leave it more vulnerable than it thinks. Many of today’s computer and electronics giants are getting out of the manufacturing businesses altogether. IBM has shifted to services, trailed by Japan’s Fujitsu, while Philips and Siemens both sold their IT businesses to focus on other areas. But getting out of things is not something Samsung is good at. Despite a commitment to perpetual crisis, a mixture of implicitly subsidised capital, weak shareholder pressure and family control has allowed it to stick too long with dodgy decisions—such as its move into cars, brought short only by the Asian financial crisis, and its only-now-ended commitment to hard-drive manufacture.

Even with a $20 billion bankroll, bets can be spread too thin. Perhaps the biggest risk for Samsung is not that none of its wagers will win, but that it won’t be able to stop betting on the ones that don’t. Knowing the right time to bet is a great gift. So is knowing the right time to walk away.

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