삼성의 새로운 도박

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삼성의 새로운 도박

2011. 10. 1. / 서울 / 출판본

 

이 세계 최대의 IT 기업은 녹색 기술과 건강 사업을 시작하려 한다. 삼성은 조심해야 하고, 경쟁사는 주목해야 한다.

2000년, 삼성은 디지털 제품에 사용되는 배터리 제조를 시작했다. 10년 후, 그 기업은 세계에서 어떤 다른 기업보다 더 많은 배터리를 판매했다. 2001년, 삼성은 평면 TV에 자원을 쏟아 부었다. 4년 만에 회사는 시장 선도 기업이 되었다. 2002년, 그 회사는 플래시 메모리에 막대한 투자를 했다. 이 기술은 아이폰과 아이패드를 현실로 만들었으며, 삼성이 애플의 최대 공급자이자 하드웨어 부문 경쟁사가 되게 했다.

이 같은 대담한 도박에서 거둬들인 막대한 수익은 이 한국 기업을 거물로 만들었다. 작년 이 기업의 판매 수익은 1,350억 달러를 넘었다. 이제 이 기업은 전자 제품에서 아직까지 뛰어들지 않았던 기술로 눈길을 돌리려는 지금까지처럼 과감한 계획에 착수하고 있다. 삼성은 향후 십 년간 태양열 판, 조명용 발광 다이오드 (LED), 전기 자동차 배터리, 의료 기구 및 의약품 분야에 200억 달러를 투자할 계획이다. 이 같은 사업 분야는 삼성의 위상을 대체되기 쉬운 전자 도구에서 더 필수적인 제품으로 이동시킨다. (아래 표 참고) 이 회사에서는 이 점에 대해 “정보 오락”에서 “생활 관리”로 바뀌는 것이라고 표현한다. 삼성은 전자 제품이 20세기의 흐름을 장악했듯이 녹색 기술과 건강 관리가 21세기에 중심이 될 것이라고 생각한다.

이 같은 계획을 가지고 삼성은 사회에 필수적인 기술을 훨씬 더 폭넓게 사용할 수 있게 만들 것이라고 예상하고 있다. 이 기업은 항상 단순한 손익 잔고를 넘어서는 시각을 갖고 있었다. 이렇게 한국의 진보를 대표하고 촉진해왔다. 이제 이 기업은 이상적으로 세계를 발전시키는 방안에 대해 말하고 있다. 무탄소 전력의 비용을 낮추고, 오늘날 비용을 충당할 수 없는 극빈국과 지방 지역에 의료 장비와 의약품을 제공하는 것이라고 한다.   

 

하지만 그런 계획은 또한 세계 최대 기업 일부에게 도전하는 야심 찬 산업권 힘의 과시이다. 성공하면 삼성은 새로운 반열에 오를 것이다. 실패한다면 이 기업은 이미 가지고 있는 것을 잃고 더 이상 필수적인 전자 제품과 부품 제조업체로서의 위상을 누릴 수 없을 것이다.

삼성의 놀랍도록 복잡한 구조에 묶여 있는 83개 기업은 한국 총 수출량의 13%를 쏟아낸다. 그 중 최대 기업인 삼성 전자는 1969년 휴대용 소형 라디오를 만들기 시작한 이후 텔레비전을 비롯한 많은 제품의 세계 선도 제조회사로 진화해왔다. 삼성은 내년에 생산량 측면에서 세계 최대 핸드폰 제조 회사인 노키아를 물러나게 할 전망이다. 브랜드 가치를 평가하는 컨설팅 회사인 인터브랜드는 삼성을 세계 20위권으로 보고 있다. 소니와 나이키를 앞선 순위이다. 삼성은 미국 등록 특허 수 순위에서 5년 연속 IBM만 앞에 둔 2위를 기록하고 있다.

그러나 삼성은 가격 하락과 적은 순이익, 빠른 제품 주기, 변덕스러운 고객으로 고통을 겪는 시장인 소비자 가전 제품 분야에서 벗어나 다양성을 추구하고 있다. 중국의 경쟁사들은 삼성이 과거에 서구와 일본 기업에게 했던 일은 삼성을 대상으로 할 수 있다. “오늘날 우리 제품의 대부분이 10년 안에 사라질 것이다.” 삼성의 수장이자 회장인 이건희가 지난 1월 고의적인 경고의 어조로 임원들에게 말했다.

그는 회사가 살아남기 위해서는 포착한 신사업 분야로 진입해야 할 뿐만 아니라 제휴 업체들과의 협력에 회사를 전면 개방하고 인수도 해야 한다고 말했다. 삼성은 이 같은 관점에서 폐쇄적인 세계였다. 이러한 경향은 1990년대 PC 제조업체를 잘못 인수한 후 강화되었다. 그러나 이제 삼성은 새로운 기술과 판매 활로, 고객이 필요하다는 점을 알고 있다.

삼성 따라 하기

삼성의 이건희 회장은 2020년까지 다섯 개의 신사업 분야가 총 수익 500억 달러를 벌어들이고, 삼성 전자는 4,000억 달러 자산을 보유한 회사가 되기를 원한다. (직원들에 대한 그의 모든 도발적 언사에도 불구하고 삼성은 여전히 많은 평면 화면과 메모리를 판매할 것이다.) 삼성 전략팀의 한인국 씨는 이것이 기고만장한 목표임을 인정한다. 그러나 10년 전, 이 회장이 당시 230억 달러의 매출을 올리고 있던 삼성이 매출 1,000억 달러의 제일 IT 기업이 될 수 있다고 말했을 때 사람들은 의아해했다. 8년 만에 삼성은 그 기록을 세웠다. 한인국 씨는 ‘이것이 우리를 믿어야 하는 이유’라고 말한다.

새로운 사업은 놀랍도록 확연히 달라 보이지만 거대 자본 투자와 매우 신속한 생산 규모 확대가 필요하다는 공통점이 있다. 이 두 가지는 과거에 삼성이 철저하게 활용했던 재능이다.

삼성의 성공은 작지만 빠르게 성장하는 기획 분야에 근거하고 있다. 이상적으로 이 분야는 또 자본 집적이 필요해서 경쟁사의 추격을 어렵게 해야 한다. 삼성은 기술에 익숙해질 때까지 발을 담그고 있다가 기회가 오기를 기다린다. 액정 화면이 2001년에 40인치까지 커지자 삼성은 제조를 확대해서 텔레비전 사업으로 전환했다. 플래시 메모리 분야에서는 신기술로 인해 1 기가바이트를 칩에 담을 수 있게 되자 대량 생산 체재로 돌입했다.

기회를 포착하면 삼성은 해당 분야에 막대한 현금을 투자한다. 최대한 신속하게 최대 생산 체제로 전환하면 기존 기업에 대해 가격 경쟁에서 우위를 점하게 될 뿐만 아니라 설비 제조업체에게는 주요 고객이 된다. 이런 관계는 이후 삼성이 선도 업체로서의 자리를 지키게 한다.

이런 전략은 주변 상황을 잘 이용하는 것이다. 삼성은 기술을 발전시키는 대신 매입함으로써 혁신에 대한 위험이 아닌 시행에 대한 위험을 가져간다. 삼성은 “빠른 추격자”라는 명성을 얻는 만큼 훨씬 더 큰 생산 체재를 가동시키면서 개척 기업의 뒤를 따라가고 있다. 대규모 투자는 과거에 정부의 암묵적인 보증 아래 대기업에 우호적인 금융권에서 저금리 자금 대출을 이용할 수 있게 했다. 정부의 이런 태도는 그렇지 못한 경쟁사들에게 많은 불만을 야기했다.

 

위기에서 위기로

경쟁사들은 또한 신속한 생산 규모 확대로 자사 제품 가격을 낮게 책정하는 한편, 다른 기업에 부품을 공급는 삼성의 방식을 꺼린다. 다른 기업에 부품을 공급하면 삼성의 비용은 훨씬 더 낮아진다. 삼성의 경쟁사가 사실상 성공에 자금을 대는 셈이다. 이런 전략은 문제를 야기할 수 있다. 삼성은 스마트 폰과 태블릿 컴퓨터 시장에서 애플의 가장 중요한 공급자이다. 모든 애플리케이션 프로세서를 포함하여 삼성의 부품은 아이폰 가격의 16%를 차지한다. 삼성은 또한 그 시장에서 애플의 최대 경쟁사이다. 애플은 이제 자사 제품의 외관과 이미지를 복제했다는 이유로 삼성을 맹렬히 고소하고 있다. 동시에 애플은 공급망을 다양화하기 위한 새로운 방식을 애타게 찾고 있다.

많은 기업이 액정 패널, 플래쉬 메모리, 충전지 같은 기술의 잠재력을 알았다. 하지만 한 번에 수십억을 투자할 능력이 되거나 실행에 옮길 기업은 거의 없었다. 삼성이 이렇게 할 수 있는 이유는 대체로 상황을 지속적으로 흔들어 엎기를 좋아하는 이 회장의 특이한 성격 때문이다. 1993년에 그는 관리자들에게 이렇게 강조한 적이 있다. “부인과 자식들을 뺀 모든 것을 바꾸시오.” 3년 후 그는 일부에 결함이 있다는 이유로 15만 개의 전자 제품을 폐기했다. 다른 기업의 사장들은 대개 변화를 주도하려면, 노키아 사장인 스테판 엘롭의 명언처럼 “활활 타는 발판”과 같은 위기를 직면해야 한다. 삼성은 일이 잘 돌아갈 때 변화를 준다. 이 기업은 세계 금융 위기에도 기록적인 수익을 냈으면서 지난 2년간 나이 든 관리자들을 해고하고 부서를 구조 조정했다.

영구적인 위기 의식에 의한 경영은 기업의 민족적 근원이 반영되어 있을 지도 모른다. 삼성 그룹이 창립되던 1960년, 끝난 지 얼마 안 된 전쟁으로 피폐해진 한국은 수단과 같은 규모의 GDP를 가졌다. 한국의 마지막 독재 정권은 베를린 장벽이 무너지기 불과 2년 전에 몰락했다. 오늘날 한국은 세계에서 가장 높은 생활 수준을 누리고 있지만 몇 가지 점에서는 아직 신흥 시장과 같다. 한국에는 부패가 심심치 않게 발견되고, 일부 경제 구조는 봉건 사회와 경계를 같이 한다.

애플 아이폰의 얼마나 많은 부분이 실제로 삼성에서 왔는지 본 지의 “상세분석” 정보화 그림에서 알아보세요.

삼성도 한국처럼 선진국과 개발도상국 양 쪽에 발을 담그고 이득을 보곤 했다. 삼성은 항상 주요 IT 기업과 서구 세계 소비자를 위한 물건을 생산해왔지만 그 물건은 또한 빈곤 국가를 겨냥하기도 했다. 이 점은 삼성의 규모를 성장시키기도 했을뿐더러 세계에서 가장 빠른 성장세를 보이는 국가들에서 시장 점유율을 보유하게 했다. 서구 사회 기업들은 최근 불황에서 허우적거리고 있었던 반면, 삼성은 성장을 멈춰본 적이 없는 시장에서 매출을 올리며 성장했다.

 

무릎 위 노트북에서 지붕 위 태양열 판으로

삼성이 전망을 확보한 다섯 개의 신사업 분야 중 일부는 이 기업이 이미 진행하고 있는 사업과 그렇게 동떨어져 있지는 않다. 삼성의 반도체 및 평면 TV 분야에 대한 경험은 태양 전지와 LED 조명에 쉽게 부합된다. 기술과 재료, 생산 공정이 유사하기 때문이다. 마찬가지로 삼성의 전자 제품 배터리에 대한 노하우는 자동차 규모의 배터리 제조 과정을 용이하게 한다. 삼성은 놀랍게도 갈수록 저렴해지는 칩 기술을 핸드폰에 적용했듯이 의료 기구에 적용하기를 바라고 있다. 의약품도 사업 진행 측면에서 보면 그리 멀리 떨어진 분야가 아니다. 낮은 결함율을 가진 대량 생산 사업이기 때문이다. 삼성은 이 모든 분야에 마치 한국의 지리적 형세처럼 값싼 제품이 있는 중국과 비싼 고품질 제품이 있는 일본 사이에 안착할 수 있다고 생각한다.

태양 에너지 분야에서 삼성은 가정용과 산업용 둘 다를 위한 열판 제작을 계획하고 있다. “공공재 규모” 프로젝트를 위한 열판 생산은 주택 시장용으로 가격을 낮추게 할 수 있다. 또한 “이 사업의 책임자인 최창식 씨는 브랜드 후광 효과”에 대해 긍정적으로 평가한다. 즉, 거실을 삼성 제품으로 채운 소비자는 지붕 위에서도 같은 회사를 선택할 수 있다는 것이다.

TV 시장에 대한 삼성의 지배력을 보면 삼성은 이미 세계 2위 규모의 LED 부품 제조업체이다. (일본의 니치아가 1위이다.) 기존 백열등 전력의 소량을 소비하고, 더 오래 가며, 1세대 대체품인 소형 형광등의 일부 결점이 없기 때문에 LED는 결국 모든 종류의 조명에 대한 표준이 될 것으로 기대된다. 이 시장은 매년 65%씩 성장하고 있다. 삼성은 이미 한국에서 LED 조명을 판매하고 있고, 곧 해외 판매로 확장할 계획이다. 이 시장에서 삼성은 다른 기업에 부품을 공급하는 전략을 고수함으로써 자사 제품 비용을 낮출 것이다.

전기 자동차 배터리 분야에서 삼성은 세계 최대 자동차 부품 공급업체이자 전력 및 엔진 관리 전문가 집단인 보쉬와 협력관계를 맺었다. 삼성은 SB 라이모티브와의 협력 관계도 중요하게 생각하고 있다. 자동차 사업은 제조업체와 부품업체의 긴밀한 유대에 따라 좌우되기 때문이다. 닛산과 도요타 같은 몇몇 자동차 업체는 독립적으로 배터리 개발을 계속하겠지만 삼성은 많은 자동차 회사가 석유 사업을 하지 않는 이치와 마찬가지로 배터리 사업을 하지 않을 것이며, 그런 회사들이 큰 수요자가 될 것이라 보고 있다. SB 라이모티브의 주요 고객 중에는 크라이슬러와 BMW가 있다.

의료 기기 분야에서 삼성은 정보 기술을 이용해서 비용을 낮추고, 기능을 추가하여 더 많은 사람들, 특히 빈곤층이 의료 기기를 접할 수 있게 하려 한다. 예를 들어 삼성은 환자들에게 방사선을 더 적게 노출시킴으로써 물리적인 막을 제거하는 엑스레이 기기를 개발하고 있다. 작년에 삼성은 경쟁사 제품보다 더 작고 저렴하며, 전력을 적게 쓰면서 더 많은 기능을 제공하는 임상 혈액 성분 분석기를 판매하기 시작했다. 4월에는 시장 진입을 촉진하는 일환으로 한국의 초음파 장비 업체인 메디슨을 인수했다. 삼성은 전신 스캐너 업체도 인수할 예정이다.

생명 공학 의약품 분야에서 이 회사는 유사 의약품 계약 제조업체로 시작할 계획이며, 의약품 중개업체인 퀸틸과 협력 관계를 구축했다. 이런 전략은 삼성에 상업적 위험 부담을 낮춰주면서 경험을 쌓게 한다. 삼성은 서울 외곽에 공장을 짓고 있으며, 이미 2016년에 만료되는 특허 의약품의 복제품 개발을 시작했다.

 

기존 및 신흥 세력

이런 시장들은 분명히 유망하지만 거대한 위험이 따른다. 삼성의 투자 규모가 과거에 투입했던 압도할 만한 위력과 비슷한 것도 아니다. 태양열과 LED 사업은 이미 공급 과잉 상황을 겪고 있다. 즉, 삼성은 평면 액정 화면 사업에서 목격한 똑같은 급격한 가격 추락으로 타격을 받을 수 있다. 전기 자동차 배터리 시장도 배터리를 장착할 자동차에 대한 수요가 낮으면 비슷한 처지에 놓일 수 있다. 이 시장은 또한 중국 업체들과 경쟁 구도에 있고, 의료 기기와 의약품 분야도 마찬가지 상황이다. 소비 가전 시장의 불가항력 변수를 피하기 위한 도전으로 삼성은 새로운 부류의 신흥 거대 기업들이 공략하기 가장 좋은 분야로 무턱대고 전환하고 있는지도 모른다.

의약품 사업에서 늘 일어나는 일 중 하나인 매입 또한 과제이다. 즉, 무엇을, 언제 구입할 지 아는 능력은 삼성이 기존에 개발하지 않았던 기술이다. 정부의 규제 담당관들을 다루는 능력도 마찬가지다. 삼성이 국내에서 차지하는 최고급 중요성은 다른 국가 정부를 상대하는 능력에 대해 그릇된 자신감을 심어줄 수 있다.

국내 거물급으로서의 위상은 다른 곳에서는 방해물이 될 수 있다. 협력사와의 작업에는 폐쇄적인 기업 문화와 상치하는 정보 공유와 공동 성공이라는 관점이 뒤따른다. 삼성이 끌어들여야 하는 국제적 인재도 이 회장이 삼성의 성공을 일구기 위해 이용해 온 국가적 위상에 대한 훈계와 호소로 움직일 것 같지는 않다. 그들은 사실 그런 것들을 피곤해할 지도 모른다.

삼성의 경쟁사들은 싸울 태세를 갖추고 있다. 필립스와 GE는 수년 간 신흥 시장 기업들과의 경쟁을 위해 준비해오면서 저렴한 제품을 기획하고 고객들과의 기존 관계를 공고히 해왔다. 도시바는 향후 3년간 정상적인 자본 지출과 연구, 인수와는 별도로 에너지 및 환경 분야에 90억 달러를 투자할 계획이다. 파나소닉 회장인 푸미오 오츠보는 경쟁사 삼성의 낮은 가격 정책을 칭찬하지만 그의 회사가 더 높은 수준의 기술을 개발한다고 생각한다. “우리가 자유무역 협정이나 낮은 법인세를 포함하는 기타 장려책에 대해 같은 조건을 가질 수 있다면 경쟁할 만 하다.” 그의 말이다.

의료 기기 분야에서 삼성은 필립스나 지멘스, 도시바, 히타치, GE 같은 기업들과 경쟁할 것이다. (삼성은 1984년부터 2004년까지 이들 기업에 의료 장비를 제공했다.) GE의 인도 지사가 심전도 기기 가격을 2,000 달러에서 400 달러로 낮춘 일은 유명하다. 그리고 병원들이 한 업체에서 여러 장비를 구입해서 원칙상 모든 장비가 맞물려 돌아가기를 선호한다는 사실은 값이 싸더라도 비전문 업체를 불리한 처지에 놓는다.

그럴지언정 아마 가장 큰 난제는 계승 문제일 것이다. 69세 회장의 아들인 43세 이재용은 작년 12월 사장이 되었다. 그의 부친과 창업자인 조부처럼 일본에서 유학하고, 하버드 경영 대학원을 나온 그는 처음부터 훈육되었다. 그의 첫 번째 시험은 삼성의 기업 경영에 가로놓인 불투명한 유기 관계와 이해 갈등의 실타래를 개혁하는 일일 것이다.

“삼성 그룹”은 흔히 알려져 있듯이 법적 주체가 없다. 이 83개 기업이 에버랜드라는 최상위 기업 아래에 있고, 에버랜드는 이씨 일가가 지분 46%을 보유하여 지배권을 갖고 있다. 이씨 일가는 또한 다른 삼성 기업체의 소액 주주인데 이들 기업은 흔히 삼성 그룹, 즉 실제로는 에버랜드 안에 있는 다른 기업의 주식을 보유하고 있다. 예를 들면, 이 가족과 관련 인사가 삼성 생명보험사의 21%를 소유하고, 삼성 생명은 삼성 카드사의 26%를 소유하며, 삼성카드는 또한 에버랜드의 26%를 차지한다. 이해하겠는가? 이씨 일가 외의 누구도 실제로 그렇게 하지 않는다.

삼성은 이 회장의 작고 후에 있을 50%에 해당하는 한국의 엄청난 상속세를 피할 수 있다면 변혁해야 한다. (이 회장의 부친은 향년 77세에 타계했다.) 상속세는 이씨 일가의 지분을 훨씬 더 갉아먹을 것이라고 증권중개업체 CLSA의 숀 코란 씨는 말한다. 그는 지주 회사가 만들어져서 투자자들이 삼성 그룹의 다른 부분을 더 명확하게 볼 수 있을 것이라 예상한다. 이재용 사장은 또한 부패를 척결해야 할 것이다. 이에 대해 그의 부친은 종종 문제를 해결하지 못하고 불평해왔다. 이 회장은 2008년에 세금 포탈 확정 선고를 받고 2009년 국가에 대한 중요도를 근거로 사면받았다.

 

사업 종료 시점

이 회장은 성공적인 기업들이 중년을 맞이하여 비대해지는 현상을 두려워한다. 그는 소니에서 그 점을 보았다. 1946년에 설립된 이 회사는 1990년대 이후로 고군분투해왔다. 삼성전자는 2009년에 40세가 되었고, 이 점은 이 회장이 다섯 개의 신규 성장 분야를 위한 기반 설립을 재촉하게 했다. 다양화는 필수적이다. 1990년대 중반에 삼성의 수익 중 거의 대부분이 디램 메모리 칩 분야에서 나왔다. 이 시장이 1996년 퇴보를 겪자 삼성의 수익은 95% 가량 빠져나갔다.

삼성은 “정보 오락”을 “생활 관리”로 교체하는 중일 수 있겠지만 아직 하드웨어 사업을 하고 있고, 이 점이 생각보다 삼성을 더 취약하게 만들 수 있다. 오늘날 컴퓨터와 전자제품 분야의 거물급 기업들 중 많은 수가 다같이 제조업에서 빠져 나오고 있다. IBM은 서비스 사업으로 이동해왔고, 일본의 후지쯔가 뒤를 따랐다. 한편, 필립스와 지멘스는 둘 다 IT 사업을 팔고 다른 분야에 집중하고 있다. 하지만 손을 떼는 것은 삼성이 능숙한 분야가 아니다. 위기 상황에 대한 끊임없는 헌신에도 불구하고, 간접적인 보조 자금과 약한 주주 압력, 가족 경영이라는 특성은 혼재되어 위험한 결정에 너무 오랜 시일을 끌게 했다. 아시아 금융 위기 때문에 짧게 끝나버린 자동차 사업 진입이나 최근에서야 접은 하드 드라이브 제조 사업이 그런 경우이다.

200억 달러의 자금으로도 판의 크기에 비해 건 돈이 너무 적을 수 있다. 어쩌면 삼성에게 가장 큰 위험은 판돈을 회수하지 못하는 것이 아니라 가망 없는 도박판에 판돈 대기를 멈추지 못하는 일일 것이다. 모험할 때를 아는 것은 훌륭한 재능이다. 물러설 때를 아는 것도 그렇다.

 

출판본 | 요약